La formulación y evaluación del proyecto hotelero (quinta parte). Las partes anteriores aparecen en otras ventanas.
Para realizar la evaluación primero es necesario formular al menos tres estados financieros : a) El Balance General pro-forma; b) El Estado de Resultado, y c) El Flujo de Caja.
Una vez que se en Balance General se conoce la cantidad de la inversión que sería financiada por un Banco y además el plazo y la tasa de interés que cobraría el banco, entonces se procede a formular una Tabla de Amortización del crédito, pero antes es necesario conocer la cuota o el servicio de la deuda que habría que pagar todos los años, para transformar esa cuota en el pago del interés y del capital o principal ¿Cómo se hace?. Buscando en la Tabla financiera el llamado factor de recuperación del capital para multiplicar ese factor por el monto a ser financiado por el banco. Por ejemplo, si el banco concede un préstamo de 10 millones al 12% anual y a 10 años, en la tabla se intercepta 12% con 10 años y nos da : 0,176984 que multiplicado por 10 millones arroja 1.769.840 que hay que pagar cada año durante 10 años. El 12% de 10 millones es 1.200.000, y estos intereses se restan de la cuota para obtener el pago del principal o capital, igual a : 569.840. Si pagamos ese capital quedaría un saldo deudor para el año siguiente igual a 10 millones menos 569.840 , o sea : 9.430.160, y de ese saldo el 12% es : 1.131.619 de interés (que bajan de monto), y se vuelve a restar de la cuota esos intereses para obtener el nuevo pago del principal, o sea 638.221 (que sube) y ese pago del capital se resta de 9.430.160 para obtener el otro saldo deudor igual a 8.791.939 sobre el cual de nuevo estimamos el interés del 12%, y todo esto se sigue calculando hasta el año 10. O en todo caso se hace la tabla de amortización con un software o con Excel.
Si no se tiene la tabla financiera para estimar el factor de recuperación del capital, entonces se obtiene con la fórmula:
i ( 1 + i) elevado a la n años / ( 1 + i ) elevado a la n –1
siendo i = tipo de interés (digamos 0,12 o 12%
siendo n = los años (digamos 10 años)
o sea : 0,12 ( 1,12) elevado a la 10 / (1,12) – 1
o sea : 0,12 ( 3,11) / 3,11 - 1
o sea : 0.372 /2,11 = 0,176
Igualmente si se quiere obtener el pago del principal para el primer año, se obtiene el valor presente de la cuota de 1,769.840 al multiplicar por el factor de descuento de 12% y 10 años, o sea : 0,321973, y ello arroja :569,840. Si no se tiene la tabla para conocer el factor de descuento, entonces se aplica la fórmula : 1 / (1 + i ) elevado a la n, en este caso , 1 / (1,12) elevado a la 10, o sea, 0,89285 elevado a la 10 = 0, 322 (que es el redondeo de 0,321973).
Una vez que ya se tiene el Balance General (o sea activos o proyecto de inversiones y el pasivo bancario + el patrimonio o capital propio), y se tiene la tabla de amortización del crédito bancario partiendo de la cuota o servicio de la deuda, se pasa a calcular la tabla de depreciación de los activos depreciables como son la edificación, las maquinarias y equipos, los muebles y los activos diferidos o pre-operativos. (dividiendo sus montos en dinero entre 20, 10 y 5 años respectivamente). Pero para poder hacer ese cálculo se conocer la inversión total y por rubros. Si el estimado es para un hotel de digamos 5 estrellas con 300 habitaciones entonces la inversión total es igual a : 300 x 200.000 US$ = US$ 60 millones de dólares, de los cuales el 15% sería inversión en suelo, 50% en edificio, 20% en máquinas y equipos, el 4% en muebles, el 8% en capital de trabajo , el 3% en activos diferidos.
Parece que así hemos avanzado al tener el Balance General pro-forma formado por toda la inversión y la manera de financiarla con préstamo y capital propio o patrimonio. La tabla de amortización del préstamo, para saber cuanto se paga cada año en interés y capital (la cuota cada año), la tabla de depreciación de los activos fijos (edificación, maquinarias, muebles, diferidos). Ahora nos falta calcular el Estado de Resultado formado por la posible venta, los costos y gastos y el Impuesto sobre la Renta (ISR).
Las venta de un hotel de 5 estrellas de 300 habitaciones y que trabaje una media al año del 70% , es igual a : 300 x 0,70 x 365 = 76.650 habitaciones al venta total-año. Si la tarifa para vender cada habitación es igual a 300 US$ la
Venta total sería igual a 300 x 76.650 = US$ 22.995.000, esta venta es sólo de habitaciones y el hotel vende otros servicios ( alimentos ,bebidas, telecomunicaciones, eventos), es posible que la venta total, para el primer año operativo, sea igual a : 22.995.000 x 1,67 = 38.401.650 US$ .
O también, otro estimado sería : si la venta de habitaciones es igual al 60%, las otras ventas es igual al 40%. En este caso la venta de 22.995.000 corresponde al 60%, por lo que las otras ventas serían igual a : 15.330.000, lo cual daría un total de venta de US$ 38.325.000 p.ara el primer año operativo.
¿Y cómo estimar los costos y gastos? Primero los costos operativos o costos de venta o para vender; y luego los gastos generales no distribuidos de administrar y mantener el hotel.. El estimado es fácil si se sabe la utilidad bruta de cada departamento, pues por diferencia se estimarían los costos operativos. El departamento de habitaciones tiene por lo general una utilidad del 80%, y sus costos operativos del 20% de su ventas departamentales. En el Departamento de Alimentos y Bebidas el 40% es utilidad operativa bruta y sus costos 60% de sus ventas departamentales. En los departamentos menores la utilidad es igual al 10%, y los costos operativos igual al 90% de sus propias ventas. Y finalmente, los gastos generales de administración y mantenimiento (incluida luz, agua y energía) es igual al 25% de las ventas totales del hotel.
Todas estos costos y gastos son sin incluir todavía los intereses pagados al banco (costo financiero) y la depreciación, que aunque no es un gasto se incluye en el Estado de Resultado sólo con fines fiscales.
La venta total de un hotel como este del ejemplo y estimada en digamos US$
Venta de habitaciones US$ 22.995.000, la venta de alimentos y bebidas igual el 68% de la venta de otros departamentos, o sea : 0,65 x 15.330.000 = 9.964.500 (venta de alimentos y bebidas), y la venta de departamentos menores por diferencia es igual a : 15.330.000 menos 9.964.500 =5.365.500.
Los costos y gastos operativos serían como sigue:
Habitaciones : venta igual a US$ 22.995.000 x 0,20 = US$ 4.599.000
Dpto de A&B: venta igual a US$ 9.964.500 x 0,60 = US$ 5.978.000
Dptos menores: venta igual a US$ 5.365.500 x 0,90 = US$ 4.828.500
Gastos generales no distribuidos : venta total US$ 38.325.000 x 0,25 = US$9.581.250.
La sumatoria de los costos y gastos totales para el primer año se estiman en :
US$ 24. 986. 750, dejando un margen de ganancia bruta de US$ 13.338.250
antes de costos financieros, depreciación y antes de ISR. O sea, el 35% de la venta total.
Ahora bien para distribuir estos costos operativos en fijos y variables, lo cual serviría para proyectarlos año a año, el 60% de esos costos serían fijos y el 40% serían variables en relación a la venta total. Los fijos son : 0,60 x 24.986.750 = US$ 14.992.050 para cada año. Para estimar los variables es necesario primero estimar las ventas año a año, ya que el costo y gastos variable en el caso de la hotelería es igual al 40% de las ventas.
El incremento año a año de las ventas totales es un parámetro delicado de estimar ya que depende de la evolución del mercado (de la demanda ) y de las acciones de hoteles similares (de la oferta competitiva). Pero supongamos que si la inflación es del 15% al año, las ventas deberían evolucionar al mejos al 10% al año, lo cual daría para el segundo año un estimado de US$ 38.225.000 x 1,10 = 42.047.500 y para el tercer año un estimado igual a US$ 42.047.500 x 1,10 = 46.252.250, etc.. hasta el final del año 10, si el horizonte de años se estima en 10 años.
Sobre esa venta anual estimada para cada año el 40% costos y gastos variables y se suman los costos fijos de US$ 14.992.050 para cada año. Luego se agrega cada año la depreciación total que proviene de la tabla elaborada anteriormente y los intereses que se pagarían al banco cada año que proviene de la Tabla de Amortización estimada según los términos negociados con el Banco. Así llegaríamos al final del Estado de Resultado para obtener año a año la utilidad antes del pago del Impuesto sobre la Renta (ISR) del 35%.
Al deducir este pago impositivo, se obtiene la utilidad neta (utilidad de la casa como se le llama en la hotelería) para cada año. Esta utilidad neta-neta más la depreciación, formaría los fondos en efectivo que produce el negocio, de los cuales hay que deducir el pago año a año del principal al banco, para obtener el efectivo año a año que le quedaría a los socios que han invertido un patrimonio de digamos el 40% de la inversión total, el cual debe ser recuperado con creces o con una rentabilidad (TIR) mayor que la que obtuviese en una alternativa de menor riesgo (digamos invirtiendo en Bonos del Estado, rendimiento que sería el costo de oportunidad del dinero patrimonial), o en todo caso un Valor Actual Neto (diferencia entre la inversión patrimonial y todos los fondos para los socios llevados a valor presente con una determinada tasa de descuento, igual al costo de oportunidad del dinero, o sea con una tasa del 25% al año si ese sería el tipo de interés que pagarían al año los Bonos del Estado.) .
Si ese VAN es positivo el proyecto es factible si es negativo el proyecto no es factible en los términos de las hipótesis de que se ha partido para hacer todos los estimados. Vale entonces hacer dos cosas: un análisis de sensibilidad cambiando en el Excel los valores de las variables críticas y también estimar el punto de equilibrio del hotel (que debería situarse al 35% de su capacidad instalada en habitaciones) y analizarlo con cuidado para mejorar los costos y gastos o las ventas.
viernes, junio 10, 2005
jueves, junio 09, 2005
El valor de un hotel como inmueble
El valor de un hotel como inmueble o bien raíz (cuarta parte)
El valor del hotel considerado como un bien raíz o bien inmueble, dejando a un lado el valor artístico que le otorga el arquitecto y decorador de interiores, su sustancia evaluativa es el flujo de efectivo que le produce a sus propietarios. Así pues, el valor económico y financiero de una propiedad inmobiliaria como es el hotel es tan sólo el valor presente del flujo de efectivo que ese bien raíz genera. Este valor se representa primero por una salida en el año cero que corresponde a la inversión total y luego por entradas de efectivo en cada año operativo según el horizonte de años que estamos considerando (lo ideal es 20 años, para que todos los activos fijos queden totalmente depreciados).
Los activos y mercados de los bienes raíces como el hotel se diferencian de otros mercados financieros (como acciones, bonos), por ello merece un tratamiento especial.
Diferencias del hotel en el mercado financiero
Las diferencias se agrupan en tres clases de factores ;
1)aquellos factores relacionados con el inversionista
2)aquellos factores relacionados con el tipo de activo
3)aquellos factores relacionado con el mercado de los bienes raíces.
Inversionista en bienes raíces como el hotel
El inversionista hotelero sino tiene la intención de operar el hotel, entonces se interesará más por su venta con ganancias y no tanto por el efectivo que le pueda generar como dividendos anuales. Los flujos anuales que le interesaría son flujos netos-netos anuales o sea después de pagar las deudas y los impuestos. El financiamiento de terceros o apalancamiento financiero es uno de los elementos importantes para un proyecto hotelero como bien inmueble. Como esto supone alto riesgo, el inversionista esperaría un rendimiento de capital mayor que el que obtuviese en una alternativa más segura. La pregunta que surge de inmediato sería : ¿cuál es el rendimiento adecuado y cuál es la tasa de descuento requerida para efectuar un análisis o evaluación económica y financiera de ese bien inmobiliario llamado hotel?
El tipo de activo en este bien inmueble u hotel
Los activos de un hotel tienen ciertas características especiales : 1) la localización, 2) el tamaño relativamente grande de la inversión y 3) la durabilidad del activo.
Localización
El hotel por ser un bien inmovilizado no se le puede transferir a otro sitio. Una vez seleccionada una localización ella no se puede modificar pues está rodeado el hotel de un medio circundante que le otorga valores indirectos debido a que le produce externalidades positivas o negativas. Al depender del ambiente cada hotel es único y por eso se dice que estos bienes son heterogéneos.
El tamaño de la inversión
El hotel por lo general tiene una inversión total elevada. Un pequeño hotel de apenas 30 habitaciones tendría que invertir digamos US$ 20.000 por cada habitación, o sea un total de US$600.000 y en el otro extremo un hotel de 5 estrellas de 350 habitaciones tendría que inverstir 200.000 por habitación, o sea una inversión total de US$ 70.000.000 . Estos elevados tamaños produce una inflexibilidad para ajustarse a la demanda. Se requiere de una demanda mínima en número de habitaciones para poder construir. Además el período de gestación es elevado, por lo general la construcción puede durar de 2 a 3 años y en ese período pudo haber cambiado la demanda o las leyes urbanas y fiscales. Además las ampliaciones y remodelaciones son costosas. Al ser activos grandes requieren de financiamiento bancario de al menos el 60% de la inversión total, con plazos elevados y tipos de interés relativamente bajos y es un bien que no le es fácil diversificar su cartera de negocios.
La durabilidad del activo
La vida de un hotel puede ser de 50 años o quizá más si se le mantiene y restaura. El plazo mínimo para evaluar es de 10 años con valor de rescate o de salvamento del inmueble en la parte que aun no se ha depreciado (faltarían 10 años más para ser depreciado totalmente) y el ideal de 20 años. La duración física es diferente a la económica que tiene que ver con la posibilidad de generar ingresos, si los rendimientos decaen en relacionar a otra inversión alternativa, ello quiere decir que la vida económica estaría llegando a su fin, aunque la vida física todavía tenga vigencia. La vida económica depende de la obsolescencia (cambios de tecnología constructiva y de modas). En New de los mejores de la ciudad. Había cumplido su vida productiva.
Los mercados de bienes raíces y de la hotelería
Son mercados fragmentados pues cada tipo de hotel es diferente uno del otro y se ubican en lugares geográficos diversos, donde existe una estructura de precios y la demanda es diferente.
Las transacciones en estos mercados son menos frecuentes y menos visibles. Para acceder a sus precios de venta se requiere consultar con corredores y evaluadores e incluso con abogados, quienes manejan el monopolio de la información. Las transacciones tienen altos costos. Así pues este mercado no es competitivo, son imperfecciones de un mercado muy especial.
Flujos financieros
Veamos algunas definiciones y conceptos de los elementos que sirven para el análisis económico y financiero.
1) Ingreso potencial bruto : es la venta a plena capacidad de uso de las habitaciones y la venta de otros departamentos como alimentos y bebidas, telecomunicaciones, recreación y eventos ; e incluso ingresos por alquiler de espacios para tiendas. Por lo general un hotel de la venta total el 63% es venta de habitaciones y el 37% restante las otras ventas departamentales.
2) Como a veces existen habitaciones no ocupadas, ello quiere decir que el hotel del 100% del alquiler de habitaciones puede sólo estar operando digamos al 65% o 70% de su capacidad instalada.
3) El ingreso efectivo bruto se relaciona con la tasa media de ocupación, pues si el hotel trabaja una media del 65%, entonces : en caso de un hotel de 200 habitaciones x 0,65 x 365 noches = 47.450 habitaciones noches (que multiplicada por la tarifa habitación-noche, nos daría el ingreso efectivo neto.
4) Gastos de operación: los gastos operativos son muy diversos, desde los costos de mano de obra y gastos del Dpto. del Habitaciones, los costos y gastos del Dpto. de Alimentos y Bebidas, costos y gastos del Dpto. Telecomunicaciones y los de otros departamentos menores. Y también los gastos no distribuidos de administrar y mantener el hotel, incluyendo gastos de luz, agua y energía. Los gastos en un hotel en general pueden ser: el 17% de las ventas en el Dpto. de Habitaciones, el 64% de las ventas de alimentos, el 53% de las ventas de bebidas (digamos una media entre el 58% y el 60% de las ventas del Dpto. de A & B y el 89% de las ventas de otros departamentos menores, en , especial en Telecomunicaciones. Además un 25% de las ventas totales para gastos generales no distribuidos incluidos el gasto financiero o sea los intereses a pagar por las deudas contraídas y también la depreciación.
5) El ingreso o utilidad antes de impuestos sobre la renta (ISR) y después del pago del ISR.
6) Si a este ingreso neto después del pago del ISR se le suma la depreciación y se le resta el pago del principal al banco que otorgó un préstamo, entonces obtenemos el Flujo de Caja neto-neto después de ISR, que es principal indicador del potencial de ingreso o riqueza generado por el capital propio o patrimonio invertido en el hotel por los socios. y el verdadero valor de una propiedad hotelera.
El valor del hotel considerado como un bien raíz o bien inmueble, dejando a un lado el valor artístico que le otorga el arquitecto y decorador de interiores, su sustancia evaluativa es el flujo de efectivo que le produce a sus propietarios. Así pues, el valor económico y financiero de una propiedad inmobiliaria como es el hotel es tan sólo el valor presente del flujo de efectivo que ese bien raíz genera. Este valor se representa primero por una salida en el año cero que corresponde a la inversión total y luego por entradas de efectivo en cada año operativo según el horizonte de años que estamos considerando (lo ideal es 20 años, para que todos los activos fijos queden totalmente depreciados).
Los activos y mercados de los bienes raíces como el hotel se diferencian de otros mercados financieros (como acciones, bonos), por ello merece un tratamiento especial.
Diferencias del hotel en el mercado financiero
Las diferencias se agrupan en tres clases de factores ;
1)aquellos factores relacionados con el inversionista
2)aquellos factores relacionados con el tipo de activo
3)aquellos factores relacionado con el mercado de los bienes raíces.
Inversionista en bienes raíces como el hotel
El inversionista hotelero sino tiene la intención de operar el hotel, entonces se interesará más por su venta con ganancias y no tanto por el efectivo que le pueda generar como dividendos anuales. Los flujos anuales que le interesaría son flujos netos-netos anuales o sea después de pagar las deudas y los impuestos. El financiamiento de terceros o apalancamiento financiero es uno de los elementos importantes para un proyecto hotelero como bien inmueble. Como esto supone alto riesgo, el inversionista esperaría un rendimiento de capital mayor que el que obtuviese en una alternativa más segura. La pregunta que surge de inmediato sería : ¿cuál es el rendimiento adecuado y cuál es la tasa de descuento requerida para efectuar un análisis o evaluación económica y financiera de ese bien inmobiliario llamado hotel?
El tipo de activo en este bien inmueble u hotel
Los activos de un hotel tienen ciertas características especiales : 1) la localización, 2) el tamaño relativamente grande de la inversión y 3) la durabilidad del activo.
Localización
El hotel por ser un bien inmovilizado no se le puede transferir a otro sitio. Una vez seleccionada una localización ella no se puede modificar pues está rodeado el hotel de un medio circundante que le otorga valores indirectos debido a que le produce externalidades positivas o negativas. Al depender del ambiente cada hotel es único y por eso se dice que estos bienes son heterogéneos.
El tamaño de la inversión
El hotel por lo general tiene una inversión total elevada. Un pequeño hotel de apenas 30 habitaciones tendría que invertir digamos US$ 20.000 por cada habitación, o sea un total de US$600.000 y en el otro extremo un hotel de 5 estrellas de 350 habitaciones tendría que inverstir 200.000 por habitación, o sea una inversión total de US$ 70.000.000 . Estos elevados tamaños produce una inflexibilidad para ajustarse a la demanda. Se requiere de una demanda mínima en número de habitaciones para poder construir. Además el período de gestación es elevado, por lo general la construcción puede durar de 2 a 3 años y en ese período pudo haber cambiado la demanda o las leyes urbanas y fiscales. Además las ampliaciones y remodelaciones son costosas. Al ser activos grandes requieren de financiamiento bancario de al menos el 60% de la inversión total, con plazos elevados y tipos de interés relativamente bajos y es un bien que no le es fácil diversificar su cartera de negocios.
La durabilidad del activo
La vida de un hotel puede ser de 50 años o quizá más si se le mantiene y restaura. El plazo mínimo para evaluar es de 10 años con valor de rescate o de salvamento del inmueble en la parte que aun no se ha depreciado (faltarían 10 años más para ser depreciado totalmente) y el ideal de 20 años. La duración física es diferente a la económica que tiene que ver con la posibilidad de generar ingresos, si los rendimientos decaen en relacionar a otra inversión alternativa, ello quiere decir que la vida económica estaría llegando a su fin, aunque la vida física todavía tenga vigencia. La vida económica depende de la obsolescencia (cambios de tecnología constructiva y de modas). En New de los mejores de la ciudad. Había cumplido su vida productiva.
Los mercados de bienes raíces y de la hotelería
Son mercados fragmentados pues cada tipo de hotel es diferente uno del otro y se ubican en lugares geográficos diversos, donde existe una estructura de precios y la demanda es diferente.
Las transacciones en estos mercados son menos frecuentes y menos visibles. Para acceder a sus precios de venta se requiere consultar con corredores y evaluadores e incluso con abogados, quienes manejan el monopolio de la información. Las transacciones tienen altos costos. Así pues este mercado no es competitivo, son imperfecciones de un mercado muy especial.
Flujos financieros
Veamos algunas definiciones y conceptos de los elementos que sirven para el análisis económico y financiero.
1) Ingreso potencial bruto : es la venta a plena capacidad de uso de las habitaciones y la venta de otros departamentos como alimentos y bebidas, telecomunicaciones, recreación y eventos ; e incluso ingresos por alquiler de espacios para tiendas. Por lo general un hotel de la venta total el 63% es venta de habitaciones y el 37% restante las otras ventas departamentales.
2) Como a veces existen habitaciones no ocupadas, ello quiere decir que el hotel del 100% del alquiler de habitaciones puede sólo estar operando digamos al 65% o 70% de su capacidad instalada.
3) El ingreso efectivo bruto se relaciona con la tasa media de ocupación, pues si el hotel trabaja una media del 65%, entonces : en caso de un hotel de 200 habitaciones x 0,65 x 365 noches = 47.450 habitaciones noches (que multiplicada por la tarifa habitación-noche, nos daría el ingreso efectivo neto.
4) Gastos de operación: los gastos operativos son muy diversos, desde los costos de mano de obra y gastos del Dpto. del Habitaciones, los costos y gastos del Dpto. de Alimentos y Bebidas, costos y gastos del Dpto. Telecomunicaciones y los de otros departamentos menores. Y también los gastos no distribuidos de administrar y mantener el hotel, incluyendo gastos de luz, agua y energía. Los gastos en un hotel en general pueden ser: el 17% de las ventas en el Dpto. de Habitaciones, el 64% de las ventas de alimentos, el 53% de las ventas de bebidas (digamos una media entre el 58% y el 60% de las ventas del Dpto. de A & B y el 89% de las ventas de otros departamentos menores, en , especial en Telecomunicaciones. Además un 25% de las ventas totales para gastos generales no distribuidos incluidos el gasto financiero o sea los intereses a pagar por las deudas contraídas y también la depreciación.
5) El ingreso o utilidad antes de impuestos sobre la renta (ISR) y después del pago del ISR.
6) Si a este ingreso neto después del pago del ISR se le suma la depreciación y se le resta el pago del principal al banco que otorgó un préstamo, entonces obtenemos el Flujo de Caja neto-neto después de ISR, que es principal indicador del potencial de ingreso o riqueza generado por el capital propio o patrimonio invertido en el hotel por los socios. y el verdadero valor de una propiedad hotelera.
lunes, junio 06, 2005
Administrar el capital y los costes (tercera parte)
Administrar el capital hotelero (tercera parte). Las otras partes aparecen en otras ventanas.
Si bien es cierto que la actividad hotelera tiene que realizar un servicio eficiente y calidad y adiestrar a todo su personal para que sean buenos anfitriones, el manejo de un hotel a fin de cuentas es un negocio que tiene que saber administrar su capital y el criterio de su éxito es obtener adecuadas ganancias netas después de cancelar todos los costos y gastos, las cuales al ser descontadas a valor presente deben ser mayor que el patrimonio invertido por los socios o empresarios o en todo caso obtener una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se esperaría en la mejor alternativa donde el riesgo es menor,
El termómetro para poder conocer la rentabilidad y el éxito del negocio al administrar su capital son los documentos contables, o sea el Balance General, el Estado de Resultado y el Flujo de Caja o de Efectivo.
El Balance General resume el plan de inversión del hotel en partidas como el activo circulante, los activos diferidos o pagados por anticipado y antes de la operación, los activos fijos formado por el valor del terreno urbanizado, de las edificaciones, de las maquinarias y equipos, mobiliario y accesorios, blancos y uniformes y otros activos. Y resumen igualmente la forma para financiar ese plan de inversión como los pasivos circulantes, pasivo de largo plazo, capital o patrimonio.
El Estado de Resultado refleja los presupuestos de ventas departamentales ,así como los costos y gasto departamentales o costo de operación, otras fuentes de ingresos, utilidad disponible antes de gastos fijos y administrativos (o gastos no distribuidos), incluido la depreciación y los gastos financieros o intereses pagados a los bancos, ganancia antes del impuesto sobre la renta (ISR) y la ganancia después de pagar los ISR.
Las incidencias porcentuales que surgen de estos estados contables como la incidencia porcentual de los costos operativos de cada departamento en relación a sus ventas y también los costos generales de administrar y mantener en relación a la venta total, así como la clasificación de los costos y gastos en fijos y variables, forman parte de una herramienta útil para el análisis financiero y la toma de decisiones. Así como el flujo de caja o efectivo (entradas de efectivo y uso para realizar las inversiones; y entradas en efectivo durante la operación y su uso para poder cancelar las deudas del capital adeudado a los bancos, para pagar el ISR y dejar un saldo para los socios del negocio , saldo que debe ser actualizado y ser luego comparado con la inversión patrimonial a los fines de conocer si surge un Valor Actualizado Neto (VAN) positivo o bien una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se podía obtener en otra alternativa de bajo riesgo (como colocar el dinero patrimonial en .Bonos del Tesoro con rendimiento seguro).
Cuáles son los criterios para asegurar una flujo de caja con buena liquidez y asegurar el rendimiento:
1) Reducir y controlar los costos operativos y gastos generales
2) Mejorar las ventas: en nuevos mercados, promoviendo una estadía media más larga, buscando la fidelidad de la clientela, vendiendo más alimentos y bebidas que dejan buenos márgenes de utilidad, realizar eventos en temporadas bajas.
3) Mantener bajos inventarios para liberar efectivo, rentar espacios ociosos a empresas pequeñas de venta de artesanías, de revistas y libros, de artículos atractivos para el visitante u otros servicios.
4) Solicitando préstamos que actúen como una buena palanca financiera o sea cuyo interés a pagar sea menor que las utilidades que debe produciría el hotel
5) Estimar tarifas que puedan cubrir los costos y gastos y sus incrementos, y que sea una tarifa competitiva.
Una herramienta básica para analizar y tomar decisiones es el punto de equilibrio, o sea la división de los gastos fijos entre 100% menos el porcentaje de los gastos variables sobre ventas. Si un hotel presenta gastos fijos de digamos US$ 200.000 y los gastos variables sobre ventas es igual al 40%,entonces US$ 200.000 / 100% menos 40% = 75.000 / 60% = US$ 333.333. El punto de equilibrio de la venta de habitaciones es de US$ 333.333. Si el hotel cuenta con 120 habitaciones y una tarifa promedio de digamos US$ 22,2222 ,tendrá que vender 15.000 habitaciones al año (15.000 x US$ 22,2222 = US$ 333,333 ) para poder alcanzar el punto de equilibrio o sea el punto crítico donde el hotel no obtiene ni pérdidas ni ganancias. Si las habitaciones disponibles al año (la capacidad instalada de habitaciones) es igual a 120 habitaciones x 365 = 43.800, entonces el % de equilibrio es igual a :
15.000 habitaciones / 43.800 habitaciones = 0,342 = 34% , que corresponde en promedio al punto de equilibrio de la hotelería en general.
Los costos del departamento de alimentos y bebidas se pueden controlar y bajar:
1) ofertando un número menor de platos en el menú
2) ofertando platos preparados sobre pedidos
3) vender a una clientela de mayor poder de gasto
4) limitar las horas del servicio
5) hacer compras competitivas aprovechando ofertas de temporada
6) evitar la pérdida de alimentos por inadecuada refrigeración o almacenamiento
7) análisis del costo de alimentos y bebidas y comparar con la venta estimada. Los alimentos en general tienen un costo del 34% de ventas y las bebidas un 30%.
8) Se puede ahorrar en mano de obra reduciendo las horas de servicio sin alterar la calidad del mismo, por ejemplo cerrar el Room Serivice a las 11 de la noche. Eliminar servicios de lujo.
9) simplificar el proceso de los trabajos y reducir pagos extras
10) mejorar la capacitación del personal.
Las tarifas se pueden racionalizar e incluso la estructura tarifarla de las habitaciones se puede diseñar aplicando la fórmula de Hubbart que puedan cubrir los costos de operación y proporcionar una utilidad razonable, determinando el volumen total de venta de habitaciones para cubrir los costos y las utilidades esperadas. Se parte de calcular los gastos anuales de operación, incluido impuestos, seguros, depreciación de todos los activos y la utilidad esperada de la inversión; luego se restan los otros ingresos departamentales que no son ingresos por la venta de habitaciones. Así se obtiene la venta de habitaciones que cubre los gastos de operación y utilidad. Luego se multiplica el número de habitaciones del hotel por 70% y por 365, para obtener el número de habitaciones al año a ser vendidas a esa capacidad . Ahora se divide la cantidad total de venta de habitaciones para cubrir costos operativos y utilidad entre el número estimado de habitaciones al 70% de capacidad y así se obtiene la tarifa media requerida por habitación ocupada y alquilada.
Asegurar que esa tarifa está en línea con la tarifa de los hoteles similares.
Si pierde dinero y trabaja debajo del punto de equilibrio del 34% de capacidad, deje el negocio; si el mercado está en crisis y declina en forma muy rápida por incremento de una competencia muy eficiente, deje el negocio; si tiene problemas financieros y puede vender con algo de utilidad, venda y negocio una pequeña participación accionaría con los nuevos dueños;si tiene oportunidad de rentar para cubrir sus pagos hipotecarios, hágalo sin duda. Y todo lo contrario, si el promedio de ocupación se vislumbra mayor del 60% en promedio y el mercado está creciendo ,mejore sus instalaciones con una programa de renovación evaluado financieramente y siempre que el lugar del hotel sea selecto, se espera ser mejor que la competencia y si el programa de renovación puede producir utilidades descontadas mayor que la nueva inversión.
O en todo caso convierta el inmueble hotelero en otro negocio: clínica, club privado para spa, residencia estudiantil, centro comercial, oficinas para alquilar a ejecutivos, edificio de departamentos, escuela técnica.
Si bien es cierto que la actividad hotelera tiene que realizar un servicio eficiente y calidad y adiestrar a todo su personal para que sean buenos anfitriones, el manejo de un hotel a fin de cuentas es un negocio que tiene que saber administrar su capital y el criterio de su éxito es obtener adecuadas ganancias netas después de cancelar todos los costos y gastos, las cuales al ser descontadas a valor presente deben ser mayor que el patrimonio invertido por los socios o empresarios o en todo caso obtener una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se esperaría en la mejor alternativa donde el riesgo es menor,
El termómetro para poder conocer la rentabilidad y el éxito del negocio al administrar su capital son los documentos contables, o sea el Balance General, el Estado de Resultado y el Flujo de Caja o de Efectivo.
El Balance General resume el plan de inversión del hotel en partidas como el activo circulante, los activos diferidos o pagados por anticipado y antes de la operación, los activos fijos formado por el valor del terreno urbanizado, de las edificaciones, de las maquinarias y equipos, mobiliario y accesorios, blancos y uniformes y otros activos. Y resumen igualmente la forma para financiar ese plan de inversión como los pasivos circulantes, pasivo de largo plazo, capital o patrimonio.
El Estado de Resultado refleja los presupuestos de ventas departamentales ,así como los costos y gasto departamentales o costo de operación, otras fuentes de ingresos, utilidad disponible antes de gastos fijos y administrativos (o gastos no distribuidos), incluido la depreciación y los gastos financieros o intereses pagados a los bancos, ganancia antes del impuesto sobre la renta (ISR) y la ganancia después de pagar los ISR.
Las incidencias porcentuales que surgen de estos estados contables como la incidencia porcentual de los costos operativos de cada departamento en relación a sus ventas y también los costos generales de administrar y mantener en relación a la venta total, así como la clasificación de los costos y gastos en fijos y variables, forman parte de una herramienta útil para el análisis financiero y la toma de decisiones. Así como el flujo de caja o efectivo (entradas de efectivo y uso para realizar las inversiones; y entradas en efectivo durante la operación y su uso para poder cancelar las deudas del capital adeudado a los bancos, para pagar el ISR y dejar un saldo para los socios del negocio , saldo que debe ser actualizado y ser luego comparado con la inversión patrimonial a los fines de conocer si surge un Valor Actualizado Neto (VAN) positivo o bien una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se podía obtener en otra alternativa de bajo riesgo (como colocar el dinero patrimonial en .Bonos del Tesoro con rendimiento seguro).
Cuáles son los criterios para asegurar una flujo de caja con buena liquidez y asegurar el rendimiento:
1) Reducir y controlar los costos operativos y gastos generales
2) Mejorar las ventas: en nuevos mercados, promoviendo una estadía media más larga, buscando la fidelidad de la clientela, vendiendo más alimentos y bebidas que dejan buenos márgenes de utilidad, realizar eventos en temporadas bajas.
3) Mantener bajos inventarios para liberar efectivo, rentar espacios ociosos a empresas pequeñas de venta de artesanías, de revistas y libros, de artículos atractivos para el visitante u otros servicios.
4) Solicitando préstamos que actúen como una buena palanca financiera o sea cuyo interés a pagar sea menor que las utilidades que debe produciría el hotel
5) Estimar tarifas que puedan cubrir los costos y gastos y sus incrementos, y que sea una tarifa competitiva.
Una herramienta básica para analizar y tomar decisiones es el punto de equilibrio, o sea la división de los gastos fijos entre 100% menos el porcentaje de los gastos variables sobre ventas. Si un hotel presenta gastos fijos de digamos US$ 200.000 y los gastos variables sobre ventas es igual al 40%,entonces US$ 200.000 / 100% menos 40% = 75.000 / 60% = US$ 333.333. El punto de equilibrio de la venta de habitaciones es de US$ 333.333. Si el hotel cuenta con 120 habitaciones y una tarifa promedio de digamos US$ 22,2222 ,tendrá que vender 15.000 habitaciones al año (15.000 x US$ 22,2222 = US$ 333,333 ) para poder alcanzar el punto de equilibrio o sea el punto crítico donde el hotel no obtiene ni pérdidas ni ganancias. Si las habitaciones disponibles al año (la capacidad instalada de habitaciones) es igual a 120 habitaciones x 365 = 43.800, entonces el % de equilibrio es igual a :
15.000 habitaciones / 43.800 habitaciones = 0,342 = 34% , que corresponde en promedio al punto de equilibrio de la hotelería en general.
Los costos del departamento de alimentos y bebidas se pueden controlar y bajar:
1) ofertando un número menor de platos en el menú
2) ofertando platos preparados sobre pedidos
3) vender a una clientela de mayor poder de gasto
4) limitar las horas del servicio
5) hacer compras competitivas aprovechando ofertas de temporada
6) evitar la pérdida de alimentos por inadecuada refrigeración o almacenamiento
7) análisis del costo de alimentos y bebidas y comparar con la venta estimada. Los alimentos en general tienen un costo del 34% de ventas y las bebidas un 30%.
8) Se puede ahorrar en mano de obra reduciendo las horas de servicio sin alterar la calidad del mismo, por ejemplo cerrar el Room Serivice a las 11 de la noche. Eliminar servicios de lujo.
9) simplificar el proceso de los trabajos y reducir pagos extras
10) mejorar la capacitación del personal.
Las tarifas se pueden racionalizar e incluso la estructura tarifarla de las habitaciones se puede diseñar aplicando la fórmula de Hubbart que puedan cubrir los costos de operación y proporcionar una utilidad razonable, determinando el volumen total de venta de habitaciones para cubrir los costos y las utilidades esperadas. Se parte de calcular los gastos anuales de operación, incluido impuestos, seguros, depreciación de todos los activos y la utilidad esperada de la inversión; luego se restan los otros ingresos departamentales que no son ingresos por la venta de habitaciones. Así se obtiene la venta de habitaciones que cubre los gastos de operación y utilidad. Luego se multiplica el número de habitaciones del hotel por 70% y por 365, para obtener el número de habitaciones al año a ser vendidas a esa capacidad . Ahora se divide la cantidad total de venta de habitaciones para cubrir costos operativos y utilidad entre el número estimado de habitaciones al 70% de capacidad y así se obtiene la tarifa media requerida por habitación ocupada y alquilada.
Asegurar que esa tarifa está en línea con la tarifa de los hoteles similares.
Si pierde dinero y trabaja debajo del punto de equilibrio del 34% de capacidad, deje el negocio; si el mercado está en crisis y declina en forma muy rápida por incremento de una competencia muy eficiente, deje el negocio; si tiene problemas financieros y puede vender con algo de utilidad, venda y negocio una pequeña participación accionaría con los nuevos dueños;si tiene oportunidad de rentar para cubrir sus pagos hipotecarios, hágalo sin duda. Y todo lo contrario, si el promedio de ocupación se vislumbra mayor del 60% en promedio y el mercado está creciendo ,mejore sus instalaciones con una programa de renovación evaluado financieramente y siempre que el lugar del hotel sea selecto, se espera ser mejor que la competencia y si el programa de renovación puede producir utilidades descontadas mayor que la nueva inversión.
O en todo caso convierta el inmueble hotelero en otro negocio: clínica, club privado para spa, residencia estudiantil, centro comercial, oficinas para alquilar a ejecutivos, edificio de departamentos, escuela técnica.
domingo, junio 05, 2005
Administración hotelera -Segunda parte
La administración hotelera (segunda parte). Las otras partes aparecen en otras ventanas.
Algunos hoteles y cadenas hoteleras importantes han establecido algunos criterios o conceptos básicos relativos a su administración. Si la cadena o el hotel no es muy grande entonces se aconseja:
1) Uniformar los productos tanto en su diseño como en su operación (estandarizar)
2) Un tamaño limitado para poder hacer mejor el control de la calidad total
3) Servicio limitado a precios razonables con grandes volúmenes de ventas y poca ganancia por unidad
4) Identificarse con la comunidad donde operan
Si la cadena y el hotel es bastante grande se aconseja:
1) Convertir espacios desperdiciados en espacios productores de rentas como alquilar áreas para comercios o colocar una cafetería en un lugar clave, o máquinas vendedoras de refrescos y bocadillos
2) Mantenga el carácter y marca distintivo aunque cambie la administración
3) Enfatice la eficiencia y el servicio al cliente
4) Mantenga contacto con los empleados
5) Diversifique su negocio integrándose a otros o buscando nuevos espacios geográficas
6) Aplique las mejores técnicas de administración y operación
Tendencias
1) Un nicho de mercado que demanda hoteles austeros y económicos
2) Se demandan hoteles fuera de la ciudad pero donde exista algún tipo de animación urbana cercana como pequeños centros comerciales, cafeterías, restaurantes, golfitos, etc.
3) Si la localización es urbana se debe ofertar transporte a los sitios recreativos más cercanos
4) Ofrecer por cada noche de estadía adicional algún incentivo gratuito de manera que la entrada en efectivo de la noche adicional sea mayor que la erogación en costo de lo regalado
5) Asegure instalaciones para convenciones y eventos (matrimonios, bautizos, primera comunión, luna de miel..)
6) Facilite al huésped servicios de reservaciones de otros servicios y reconfirmación de viajes o excursiones
7) Administración por objetivos e incentivos para alcanzar metas viables y evaluables para reducir costos, incrementar las ventas
8) Utilizar modelos de computación para predecir los balances, los estados de resultados y los flujos de caja para los próximos 5 años
9) Costos variables y fijos asignados a cada departamento y centro de ganancia; comparar alternativas con el flujo de caja descontado; diagnóstico y control del hotel como un sistema
10) Realizar alguna obra social para la comunidad donde se opera
Algunos hoteles y cadenas hoteleras importantes han establecido algunos criterios o conceptos básicos relativos a su administración. Si la cadena o el hotel no es muy grande entonces se aconseja:
1) Uniformar los productos tanto en su diseño como en su operación (estandarizar)
2) Un tamaño limitado para poder hacer mejor el control de la calidad total
3) Servicio limitado a precios razonables con grandes volúmenes de ventas y poca ganancia por unidad
4) Identificarse con la comunidad donde operan
Si la cadena y el hotel es bastante grande se aconseja:
1) Convertir espacios desperdiciados en espacios productores de rentas como alquilar áreas para comercios o colocar una cafetería en un lugar clave, o máquinas vendedoras de refrescos y bocadillos
2) Mantenga el carácter y marca distintivo aunque cambie la administración
3) Enfatice la eficiencia y el servicio al cliente
4) Mantenga contacto con los empleados
5) Diversifique su negocio integrándose a otros o buscando nuevos espacios geográficas
6) Aplique las mejores técnicas de administración y operación
Tendencias
1) Un nicho de mercado que demanda hoteles austeros y económicos
2) Se demandan hoteles fuera de la ciudad pero donde exista algún tipo de animación urbana cercana como pequeños centros comerciales, cafeterías, restaurantes, golfitos, etc.
3) Si la localización es urbana se debe ofertar transporte a los sitios recreativos más cercanos
4) Ofrecer por cada noche de estadía adicional algún incentivo gratuito de manera que la entrada en efectivo de la noche adicional sea mayor que la erogación en costo de lo regalado
5) Asegure instalaciones para convenciones y eventos (matrimonios, bautizos, primera comunión, luna de miel..)
6) Facilite al huésped servicios de reservaciones de otros servicios y reconfirmación de viajes o excursiones
7) Administración por objetivos e incentivos para alcanzar metas viables y evaluables para reducir costos, incrementar las ventas
8) Utilizar modelos de computación para predecir los balances, los estados de resultados y los flujos de caja para los próximos 5 años
9) Costos variables y fijos asignados a cada departamento y centro de ganancia; comparar alternativas con el flujo de caja descontado; diagnóstico y control del hotel como un sistema
10) Realizar alguna obra social para la comunidad donde se opera
Desarrollo y gerencia hotelera (primera parte). Las otras partes aparecen en otras ventanas hasta poder 5 partes.
Evolución de la actividad hotelera
El desarrollo de la actividad hotelera tiene su origen en el momento mismo que aparece la moneda como medio normalizado de intercambio y ello ocurre en el siglo VI A.C., ya que surgen los comerciantes y la necesidad de viajar y alojarse. Los primeros albergues eran espacios acondicionados en casas privadas, mal administrados donde el visitante tenía que auto-servirse y donde no existía limpieza y por lo general mala reputación.
Al surgir en Inglaterra la Revolución Industrial surgen nuevos hospedajes, los cuales para los años entre 1750 y 1820 se consideraron los mejores a nivel mundial. Aunque su mayor desarrollo se concentró en Londres, al mejorar las carreteras surgieron más hoteles en otras zonas del país. Por alguna razón el auge de esta hotelería ingresa cayó en la rutina y apatía ; no así sus competidores o sea la hotelería norteamericana. Ya para 1800 Estados Unidos comenzaba un desarrollo hotelero importante que no se estaban construyendo sólo para una élite sino para satisfacer a varios segmentos del mercado y con tarifas al alcance de un mercado más amplio. El hábito en USA de viajar dentro del país, fue un factor importante para el éxito del negocio hotelero.
El hotel norte-americano evoluciona desde 1794 con la inauguración en New York el City Hotel con más de 73 habitaciones y que se convierte en el centro social para una urbe de 30.000 habitantes y el Adelphi Hotel con 6 pisos, considerado como el primer rascacielos de la urbe, hasta pasar por el Exchange Coffe House, el City Hotel de Baltimore y el Mansión House de Filadelfia.
El primer hotel de 5 estrella o de primera clase se construye en Boston llamado Tremont House, considerado el hotel más lujoso en el mundo para el año de 1829. Fue el primer hotel con habitaciones individuales privadas. La familia Boyden administraba el hotel, capacitando al personal. Este fue el primer hotel con comida francesa y con servicio de botones. El éxito de este hotel dio origen a un auge de la construcción de buenos hoteles y todas las ciudades de USA querían competir con mejores albergues. Hacia finales del siglo XIX cesó el auge de la hotelería de lujo como el Waldorf-Astoria y el Palace de San Francisco, pero no existía un hotel pequeño y menos caro para una población de nuevos viajeros. Surgen los moteles y la competencia con los hoteles se hace sentir. Para los años de 1900 y 1930 surge de nuevo un hotelero innovador: Ellsworth M. Statler que construye en Búfalo, N.Y. su hotel con su apellido el Statler Hotel. Inaugurado en 1908 marca una nueva etapa en la actividad hotelera pues se introducen muchas innovaciones en el diseño de las habitaciones y los baños; e incluso nuevo servicios como periódicos gratuitos en todas las habitaciones con huéspedes.
Entre los años de 1920 y 1930 surge de nuevo el auge de construir hoteles, En el año de 1927 se inaugura en Chicago el Stevens Hotel con 3.000 habitaciones ( el mayor hotel del mundo para la época). Con la depresión económica de 1930 surge la primera crisis hotelera y casi el 85% de los hoteles entran en quiebra judicial. Incluso la demanda de alojamiento era tan baja que era un riesgo invertir en hoteles. Para 1940 se comenzó a estabilizar la actividad y con la Segunda Guerra Mundial surge un nuevo mercado de viajeros que se desplazaban a las fábricas de armamentos y los hoteles trabajaban a plena capacidad. Luego otro auge constructivo en 1950, con la nueva estrategia de alquilar espacios para oficinas y construir cerca o dentro de centros comerciales. Vuelve a aparecer el motel de carretera Entre 1940 y 1962 se construyen 36.000 moteles, algunos incluso con 80 y 100 habitaciones y formando cadenas.
Llegó un momento en que una determinada ciudad contaba con 3.970 habitaciones trabajando al 87% de capacidad y esto era común en la mayoría de los lugares turísticos de USA
3.970 x 0,87 x 365 = 1,260,674 pernoctaciones
Para 1970 ya habían en el país más de 58 mil moteles que se asociaban en lo la misma marca y el mismo sistema de reservaciones, compartiendo los costos publicitarios. Se cancelaba una cuota como asociado dependiendo del tamaño del motel. Las cadenas de franquicias fue otra modalidad para promover estos negocios, que compraban a un proveedor único para bajar costos operativos debido a los volúmenes elevados. Por ejemplo Ramada Inns es una cadena de Franquicia con su operador independiente, en cambio Holiday Inns es una cadena manejada por una casa matriz con sede en Memphis. Surgió también la modalidad de las Cadenas de Co-propietarios, o sea 50% de las acciones para el inversionista y una compañía socia (casa matriz) el otro 50%, como es el caso de Travel Lodge.
Evolución de la actividad hotelera
El desarrollo de la actividad hotelera tiene su origen en el momento mismo que aparece la moneda como medio normalizado de intercambio y ello ocurre en el siglo VI A.C., ya que surgen los comerciantes y la necesidad de viajar y alojarse. Los primeros albergues eran espacios acondicionados en casas privadas, mal administrados donde el visitante tenía que auto-servirse y donde no existía limpieza y por lo general mala reputación.
Al surgir en Inglaterra la Revolución Industrial surgen nuevos hospedajes, los cuales para los años entre 1750 y 1820 se consideraron los mejores a nivel mundial. Aunque su mayor desarrollo se concentró en Londres, al mejorar las carreteras surgieron más hoteles en otras zonas del país. Por alguna razón el auge de esta hotelería ingresa cayó en la rutina y apatía ; no así sus competidores o sea la hotelería norteamericana. Ya para 1800 Estados Unidos comenzaba un desarrollo hotelero importante que no se estaban construyendo sólo para una élite sino para satisfacer a varios segmentos del mercado y con tarifas al alcance de un mercado más amplio. El hábito en USA de viajar dentro del país, fue un factor importante para el éxito del negocio hotelero.
El hotel norte-americano evoluciona desde 1794 con la inauguración en New York el City Hotel con más de 73 habitaciones y que se convierte en el centro social para una urbe de 30.000 habitantes y el Adelphi Hotel con 6 pisos, considerado como el primer rascacielos de la urbe, hasta pasar por el Exchange Coffe House, el City Hotel de Baltimore y el Mansión House de Filadelfia.
El primer hotel de 5 estrella o de primera clase se construye en Boston llamado Tremont House, considerado el hotel más lujoso en el mundo para el año de 1829. Fue el primer hotel con habitaciones individuales privadas. La familia Boyden administraba el hotel, capacitando al personal. Este fue el primer hotel con comida francesa y con servicio de botones. El éxito de este hotel dio origen a un auge de la construcción de buenos hoteles y todas las ciudades de USA querían competir con mejores albergues. Hacia finales del siglo XIX cesó el auge de la hotelería de lujo como el Waldorf-Astoria y el Palace de San Francisco, pero no existía un hotel pequeño y menos caro para una población de nuevos viajeros. Surgen los moteles y la competencia con los hoteles se hace sentir. Para los años de 1900 y 1930 surge de nuevo un hotelero innovador: Ellsworth M. Statler que construye en Búfalo, N.Y. su hotel con su apellido el Statler Hotel. Inaugurado en 1908 marca una nueva etapa en la actividad hotelera pues se introducen muchas innovaciones en el diseño de las habitaciones y los baños; e incluso nuevo servicios como periódicos gratuitos en todas las habitaciones con huéspedes.
Entre los años de 1920 y 1930 surge de nuevo el auge de construir hoteles, En el año de 1927 se inaugura en Chicago el Stevens Hotel con 3.000 habitaciones ( el mayor hotel del mundo para la época). Con la depresión económica de 1930 surge la primera crisis hotelera y casi el 85% de los hoteles entran en quiebra judicial. Incluso la demanda de alojamiento era tan baja que era un riesgo invertir en hoteles. Para 1940 se comenzó a estabilizar la actividad y con la Segunda Guerra Mundial surge un nuevo mercado de viajeros que se desplazaban a las fábricas de armamentos y los hoteles trabajaban a plena capacidad. Luego otro auge constructivo en 1950, con la nueva estrategia de alquilar espacios para oficinas y construir cerca o dentro de centros comerciales. Vuelve a aparecer el motel de carretera Entre 1940 y 1962 se construyen 36.000 moteles, algunos incluso con 80 y 100 habitaciones y formando cadenas.
Llegó un momento en que una determinada ciudad contaba con 3.970 habitaciones trabajando al 87% de capacidad y esto era común en la mayoría de los lugares turísticos de USA
3.970 x 0,87 x 365 = 1,260,674 pernoctaciones
Para 1970 ya habían en el país más de 58 mil moteles que se asociaban en lo la misma marca y el mismo sistema de reservaciones, compartiendo los costos publicitarios. Se cancelaba una cuota como asociado dependiendo del tamaño del motel. Las cadenas de franquicias fue otra modalidad para promover estos negocios, que compraban a un proveedor único para bajar costos operativos debido a los volúmenes elevados. Por ejemplo Ramada Inns es una cadena de Franquicia con su operador independiente, en cambio Holiday Inns es una cadena manejada por una casa matriz con sede en Memphis. Surgió también la modalidad de las Cadenas de Co-propietarios, o sea 50% de las acciones para el inversionista y una compañía socia (casa matriz) el otro 50%, como es el caso de Travel Lodge.
jueves, mayo 05, 2005
Varios enlaces interesantes: Hotelería y Turismo
Arriba en el link externo aparece una Universidad Virtual de Asia (en Timor del Este), desarrollada con la asistencia de la Escuela Hotelera de Suiza. En ese mismo enlace búsquen un curso gratis que se ofrece a los alumnos de la escuela hotelera y que trata sobre cómo manejar en forma eficiente las herramientas de computación (excel, word, power point, flash, blog, etc...). Les será muy útil revisar los temasde las siete semanas.
El BLOG del profesor Mark Esposito sobre turismo aparece en seguida :
El Blog de Mark
El BLOG del profesor Mark Esposito sobre turismo aparece en seguida :
jueves, abril 14, 2005
martes, abril 12, 2005
lunes, marzo 28, 2005
Estructura económica y financiera de un hotel
La estructura económica y financiera de un hotel promedio
Resumen : Es conveniente antes de proceder a realizar una evaluación en firme de una inversión hotelera, realizar primero un perfil que sea exploratorio y que permita discutir con la clientela o el inversionista los parámetros y criterios que serían utilizados. Cuando se prepara un proyecto hotelero es útil primero hacer unos estimados gruesos que sirvan para estimar un perfil o un documento tentativo que sería muy parecido a una hipótesis. Para ese objetivo es necesario conocer los parámetros básicos de un hotel promedio, a los fines de calcular la posible inversión por rubros, la posible tarifa para la venta de las habitaciones, la capacidad de trabajo y el perfil del hotel, el posible financiamiento de la inversión, las depreciaciones de los activos, la posible venta departamental, los costos y gastos operativos y generales, y el posible flujo de caja que sería la base para realizar la evaluación de la rentabilidad hotelera.
Inversión posible
Podemos establecer que el tamaño medio de un hotel puede ser de digamos 218 habitaciones. Con este dato podemos estimar la posible inversión total para un proyecto de un hotel de ese número de habitaciones al multiplicar por US$ 150.000, es decir : 218 x US$ 150.000 = US$ 32.700. 000. Tarifa media estimada: a partir de esa inversión total podemos hacer algunas estimaciones aproximadas; por ejemplo la posible tarifa media a cobrar por habitación podría ser de digamos US$ 150 por habitación vendida.
Capacidad instalada y capacidad usada y el perfil hotelero: empíricamente los hoteles estarían de acuerdo que una capacidad media al año, considerando la estacionalidad, podría ser del 63% de la capacidad total instalada. Si este dato fuese aceptable entonces podemos obtener el perfil de este posible hotel de esta manera : 218 habitaciones x 0,63 x 365 noches al año = 50.129 habitaciones al año vendidas 50.129 habitaciones al año x US$ 150 = US$ 7.519.350 venta anual de habitaciones. Suponiendo que la doble ocupación media de este hotel sea igual a 1,8 personas por habitación, entonces el número total de usuarios-noches o sea las pernoctaciones totales se ubicarían en : 50.129 x 1,8 = 90.232 usuarios noches año.
La experiencia indica que en un hotel de esta categoría (digamos 4 estrellas) es posible que el 70% de los alojados sean visitantes de negocios y el 30% restante otros visitantes y además que los visitantes por motivo de negocios pueden tener una estadía media de más o menos 5 noches y los otros visitantes una estadía media mayor digamos 10 noches, lo cual nos daría como resultado que la estadía media pesada sería igual a : 7 x 0,70 = 4,9 y 10 x 0,30 =3,0, lo cual nos indicaría que es posible que la estadía media de todos los clientes pueda ubicarse en : 4,9 + 3,0 = 7,9 noches. Si esto fuese así, entonces el número total de visitantes que pueda captar este hotel al año sea igual a : 90.232 usuarios-noches-año entre 7,9 estancia media = 11.422 usuarios al año.
Estructura de los activos a invertir
Este posible hotel de 218 habitaciones y con una inversión media total de más o menos US$ 32.700.00, seguramente se nos presente con una estructura de sus activos invertidos de esta manera : Inversión en suelo o tierra 15% de la inversión total (si el hotel se ubicaría en zona sub-urbana o bien 30% de la inversión total si se ubicaría en zona urbana). Digamos que podemos estimar una media igual a 23% de la inversión total como inversión en suelo, o sea : US$ 7.521.000. La inversión en construcción civil o sea la construcción del hotel que se colocaría en ese suelo se puede estimar en aproximadamente una media del 50% de la inversión total, a fin de dejar un promedio del 20% para maquinas, equipos y dotaciones y un 7% del total de la inversión para estimar el capital de trabajo (especialmente para mantener una cuenta corriente en los bancos y un almacén de productos y materias primas para un mes aproximadamente) y otros activos, especialmente los diferidos que corresponden a estudios y gerencia del proyecto.
Entonces, podemos estimar la construcción de este hotel en más o menos US$ 16.350.000 (50% de la inversión total) y estimar las maquinarias, equipos y dotaciones en más o menos US$ 6.540.000 (20% de la inversión total), y finalmente el resto para cubrir el capital de trabajo, los activos o gastos diferidos y algunos imprevistos, es decir : US$ 2.289.000. Aporte propio y aporte crédito: los hoteleros acostumbran a negociar con los banqueros un préstamo o un crédito de al menos el 60% de la inversión total, a fin de dejar el 40% restante para inversión patrimonial o capital propio.
La mayoría de los banqueros exigen una garantía hipotecaria de primer grado sobre el inmueble más otras garantías colaterales y en general otorgan el préstamo a 10 años de plazo y al 12% de interés anual sobre saldo deudor (o el 1% de interés mensual durante 12 meses). En este caso de un hotel medio que pudiese estar invirtiendo una cantidad igual a US$ 32.700.000, el banco podría otorgar un préstamo estimado en US$ 19.620.000 (el 60% de la inversión total) y entonces el banco esperaría recuperar el capital prestado con una cuota anual por servicio de la deuda (capital más intereses) igual a 0,176984 x US$ 19.620.000 = US$ 3.472.426.
El hotelero podría estimar una tabla de amortización para su primer año (digamos el año 2.005) y entonces su erogación mensualmente por concepto de los intereses pagados al banco estaría en una media de US$ 41.714 y el pago del principal en una media mensual de US$ 19.651, es decir el hotel pagaría un servicio de la deuda o cuota cada mes igual a US$ 61.365. Si la palanca financiera es adecuada, porque el costo del capital que se obtenga en préstamo no incide fuertemente en el Estado de Resultado pro-forma, entonces se puede aceptar la negociación bancaria. La tabla de depreciaciones: el otro asunto importante es estimar la depreciación anual de los activos fijos y los activos diferidos.
Se puede partir de una depreciación lineal si en el contexto del país en cuestión no existe una fuerte inflación. Seguramente la construcción civil de la edificación se depreciará en 20 años, las maquinarias y equipos en 10 años (5% de depreciación sobre la inversión en construcción), el equipamiento entre 10 años (10% de deprecación sobre esa inversión) y los activos diferidos entre 5 años (20% del valor de esa partida). Es posible que para un hotel con una inversión total igual a US$ 32.700.000, el 50% para su construcción igual a US$ 16.350.000, la depreciación anual se estime en US$ 817.500 (seguramente que algún valor salvado si el horizonte del proyecto es menor de 20 años); La inversión en maquinarias, equipamiento igual a digamos US$ 6.540.000, tendría una depreciación lineal igual a US$ 654.000 y los activos diferidos de digamos y otros activos, sin incluir el capital de trabajo, de US$ 343.350 ,tendrían una amortización estimada igual a US$ 68.670.
En resumen una depreciación total estimada en US$ 1.540.170 durante los años del horizonte del proyecto hotelero.
El estimado de ventas
Un hotel de este tamaño y de estas características que pueda vender al año en concepto de habitaciones un estimado igual a US$ 7.519.350, seguramente tendría una venta total de todos sus servicios incluyendo alimentos, bebidas, telecomunicaciones y servicios menores, de aproximadamente 1,6 veces la venta de habitaciones, es decir US$ 12.030.960. De esta venta total ,por experiencia se sabe que más o menos el 62,5% corresponde a la venta de habitaciones (existen otros analistas que lo estiman en un 50%), la venta de alimentos y bebidas en un 28% , la venta de telecomunicaciones en un 3% y finalmente otras ventas de los departamentos menores y otros ingresos comerciales de 6,5%.
Con estos indicadores es posible estimar las ventas departamentales como sigue: departamento de habitaciones US$ 7.519.350 ; departamento de Alimentos y Bebidas US$ 3.368.669; departamento de telecomunicaciones US$ 360.929; departamentos menores y otros ingresos US$ 782.012.
Costos de venta o costos operativos.
¿Cuál es la importancia del estimado las ventas departamentales?. La importancia consiste en que a partir de allí se pueden estimar los costos operativos departamentales, ya que por experiencia se sabe que estos costos pueden ser los siguientes : 16% para el departamento de habitaciones, el 20% para el departamento de alimentos y bebidas, el 2% para el departamento de telecomunicaciones y para otros departamentos el 3% de su propia venta.
Es decir, que el total de estos costos de explotación o costos operativos (costo de ventas) pueden representar entre un 20% a 30% de las ventas totales (otros analistas estiman el costo de esos imputs intermedios en 36% del costo de las ventas y luego estiman el costo de la mano de obra en un 20% del costo de ventas, suponiendo que el número total de empleados corresponde al 0,80 por cada habitación).
En este caso, el costo de la nómina total puede ser igual al 25% de las ventas totales. En este caso también de la venta total de habitaciones igual a US$ 7.519.350, el 16% serían costos operativos, es decir : US$ 1.203.096; de la venta total de alimentos y bebidas estimado en US$ 3.368.669 el 70% serían costos operativos, es decir : US$ 2.358.068; de la venta total del departamento de telecomunicaciones igual a US$ 360.929 sus costos operativos o de venta se estimarían en un 20% de su venta, o sea : US$ 72.186; y finalmente de los otras ventas estimadas en US$ 782.012 el 3% podrían ser los costos esperados o sea : US$ 23.460. Todo ello, para arrojar una sumatoria total igual a : US$ 3.656.810. Si ahora estimamos un 25% de las ventas totales (US$ 12.030.960) como el costo de la nómina obtenemos US$ 3.007.740.
Es posible que otros gastos no distribuidos (gastos de administración, marketing, mantenimiento, energía y agua, incluyendo algunos cargos fijos relacionados con los cargos por depreciación e impuesto sobre la renta, representen el 30% de la venta total, en este caso US$ 3.609.288. Así pues los costos y gastos totales montarían a US$ 10.273.838, dejando un margen neto final del 15% sobre ventas.
Estimación del flujo de caja o efectivo
El flujo de caja, año a año, de un hotel que se esté proyectando corresponde a la suma de la utilidad neta después del pago del impuesto sobre la renta más la depreciación de los activos depreciables y menos el pago del capital que se tomó en préstamo de una entidad bancaria. Este flujo de caja para cada año se debe descontar a valor presente con una tasa de descuento igual al costo de oportunidad del dinero (digamos la tasa de interés que ganaría un capital colocado a plazo fijo en bonos del Estado y de bajo riesgo). Este flujo de caja descontado, se debe comparar con la inversión patrimonial que se habría hecho en el año cero, a los fines de saber si se puede obtener un valor actualizado neto (VAN) o bien una tasa de rendimiento (TIR) adecuada a la naturaleza del negocio y a los riesgos e incertidumbres posibles.
Bibliografía recomendada
Ascanio,A. 2.003. La evaluación social de proyectos turísticos : un enfoque simplificado con criterio de productividad. Turismo Em Análisis, Vol. 14, No. 1. San Pablo, Brasil.
Ascanio, A. 1994. El entorno turístico urbano y los incentivos turísticos. Estudios y Perspectivas en Turismo, Vol. 3, No. 1. Buenos Aires, Argentina (www.ciet.org.ar)
Ascanio, A. 2.003. Turismo e Planejamento Hoteleiro : avaliaçao económica y ambiental. Campinas,SP, Brasil: Papirus Editora (www.papirus.com.br)
Boullón, R.1995. Proyectos turísticos : identificación, localización y dimensionamiento. México : Editorial Diana.
Figuerola, M. 1990. Elementos para el estudio de la economía de la empresa turística. Madrid: Editorial Síntesis.
Gutierrez, M.1985. Decisiones financieras y costo del dinero en economías inflacionarias. Bogotá,Colombia: Editorial Norma. Hernández,E. 1983.
Proyectos turísticos : formulación y evaluación. México : Editorial Trillas.
Medlik, S. 1990. The Business of Hotels. London: Heinemann Profesional Publishing.
Schlosser, M. 1989. Corporate finance : a model-building approach. New York : Prentice Hall.
Smith, S.1989. Tourism Análisis : a handbook. New York: Longman Scientific Technical.
Resumen : Es conveniente antes de proceder a realizar una evaluación en firme de una inversión hotelera, realizar primero un perfil que sea exploratorio y que permita discutir con la clientela o el inversionista los parámetros y criterios que serían utilizados. Cuando se prepara un proyecto hotelero es útil primero hacer unos estimados gruesos que sirvan para estimar un perfil o un documento tentativo que sería muy parecido a una hipótesis. Para ese objetivo es necesario conocer los parámetros básicos de un hotel promedio, a los fines de calcular la posible inversión por rubros, la posible tarifa para la venta de las habitaciones, la capacidad de trabajo y el perfil del hotel, el posible financiamiento de la inversión, las depreciaciones de los activos, la posible venta departamental, los costos y gastos operativos y generales, y el posible flujo de caja que sería la base para realizar la evaluación de la rentabilidad hotelera.
Inversión posible
Podemos establecer que el tamaño medio de un hotel puede ser de digamos 218 habitaciones. Con este dato podemos estimar la posible inversión total para un proyecto de un hotel de ese número de habitaciones al multiplicar por US$ 150.000, es decir : 218 x US$ 150.000 = US$ 32.700. 000. Tarifa media estimada: a partir de esa inversión total podemos hacer algunas estimaciones aproximadas; por ejemplo la posible tarifa media a cobrar por habitación podría ser de digamos US$ 150 por habitación vendida.
Capacidad instalada y capacidad usada y el perfil hotelero: empíricamente los hoteles estarían de acuerdo que una capacidad media al año, considerando la estacionalidad, podría ser del 63% de la capacidad total instalada. Si este dato fuese aceptable entonces podemos obtener el perfil de este posible hotel de esta manera : 218 habitaciones x 0,63 x 365 noches al año = 50.129 habitaciones al año vendidas 50.129 habitaciones al año x US$ 150 = US$ 7.519.350 venta anual de habitaciones. Suponiendo que la doble ocupación media de este hotel sea igual a 1,8 personas por habitación, entonces el número total de usuarios-noches o sea las pernoctaciones totales se ubicarían en : 50.129 x 1,8 = 90.232 usuarios noches año.
La experiencia indica que en un hotel de esta categoría (digamos 4 estrellas) es posible que el 70% de los alojados sean visitantes de negocios y el 30% restante otros visitantes y además que los visitantes por motivo de negocios pueden tener una estadía media de más o menos 5 noches y los otros visitantes una estadía media mayor digamos 10 noches, lo cual nos daría como resultado que la estadía media pesada sería igual a : 7 x 0,70 = 4,9 y 10 x 0,30 =3,0, lo cual nos indicaría que es posible que la estadía media de todos los clientes pueda ubicarse en : 4,9 + 3,0 = 7,9 noches. Si esto fuese así, entonces el número total de visitantes que pueda captar este hotel al año sea igual a : 90.232 usuarios-noches-año entre 7,9 estancia media = 11.422 usuarios al año.
Estructura de los activos a invertir
Este posible hotel de 218 habitaciones y con una inversión media total de más o menos US$ 32.700.00, seguramente se nos presente con una estructura de sus activos invertidos de esta manera : Inversión en suelo o tierra 15% de la inversión total (si el hotel se ubicaría en zona sub-urbana o bien 30% de la inversión total si se ubicaría en zona urbana). Digamos que podemos estimar una media igual a 23% de la inversión total como inversión en suelo, o sea : US$ 7.521.000. La inversión en construcción civil o sea la construcción del hotel que se colocaría en ese suelo se puede estimar en aproximadamente una media del 50% de la inversión total, a fin de dejar un promedio del 20% para maquinas, equipos y dotaciones y un 7% del total de la inversión para estimar el capital de trabajo (especialmente para mantener una cuenta corriente en los bancos y un almacén de productos y materias primas para un mes aproximadamente) y otros activos, especialmente los diferidos que corresponden a estudios y gerencia del proyecto.
Entonces, podemos estimar la construcción de este hotel en más o menos US$ 16.350.000 (50% de la inversión total) y estimar las maquinarias, equipos y dotaciones en más o menos US$ 6.540.000 (20% de la inversión total), y finalmente el resto para cubrir el capital de trabajo, los activos o gastos diferidos y algunos imprevistos, es decir : US$ 2.289.000. Aporte propio y aporte crédito: los hoteleros acostumbran a negociar con los banqueros un préstamo o un crédito de al menos el 60% de la inversión total, a fin de dejar el 40% restante para inversión patrimonial o capital propio.
La mayoría de los banqueros exigen una garantía hipotecaria de primer grado sobre el inmueble más otras garantías colaterales y en general otorgan el préstamo a 10 años de plazo y al 12% de interés anual sobre saldo deudor (o el 1% de interés mensual durante 12 meses). En este caso de un hotel medio que pudiese estar invirtiendo una cantidad igual a US$ 32.700.000, el banco podría otorgar un préstamo estimado en US$ 19.620.000 (el 60% de la inversión total) y entonces el banco esperaría recuperar el capital prestado con una cuota anual por servicio de la deuda (capital más intereses) igual a 0,176984 x US$ 19.620.000 = US$ 3.472.426.
El hotelero podría estimar una tabla de amortización para su primer año (digamos el año 2.005) y entonces su erogación mensualmente por concepto de los intereses pagados al banco estaría en una media de US$ 41.714 y el pago del principal en una media mensual de US$ 19.651, es decir el hotel pagaría un servicio de la deuda o cuota cada mes igual a US$ 61.365. Si la palanca financiera es adecuada, porque el costo del capital que se obtenga en préstamo no incide fuertemente en el Estado de Resultado pro-forma, entonces se puede aceptar la negociación bancaria. La tabla de depreciaciones: el otro asunto importante es estimar la depreciación anual de los activos fijos y los activos diferidos.
Se puede partir de una depreciación lineal si en el contexto del país en cuestión no existe una fuerte inflación. Seguramente la construcción civil de la edificación se depreciará en 20 años, las maquinarias y equipos en 10 años (5% de depreciación sobre la inversión en construcción), el equipamiento entre 10 años (10% de deprecación sobre esa inversión) y los activos diferidos entre 5 años (20% del valor de esa partida). Es posible que para un hotel con una inversión total igual a US$ 32.700.000, el 50% para su construcción igual a US$ 16.350.000, la depreciación anual se estime en US$ 817.500 (seguramente que algún valor salvado si el horizonte del proyecto es menor de 20 años); La inversión en maquinarias, equipamiento igual a digamos US$ 6.540.000, tendría una depreciación lineal igual a US$ 654.000 y los activos diferidos de digamos y otros activos, sin incluir el capital de trabajo, de US$ 343.350 ,tendrían una amortización estimada igual a US$ 68.670.
En resumen una depreciación total estimada en US$ 1.540.170 durante los años del horizonte del proyecto hotelero.
El estimado de ventas
Un hotel de este tamaño y de estas características que pueda vender al año en concepto de habitaciones un estimado igual a US$ 7.519.350, seguramente tendría una venta total de todos sus servicios incluyendo alimentos, bebidas, telecomunicaciones y servicios menores, de aproximadamente 1,6 veces la venta de habitaciones, es decir US$ 12.030.960. De esta venta total ,por experiencia se sabe que más o menos el 62,5% corresponde a la venta de habitaciones (existen otros analistas que lo estiman en un 50%), la venta de alimentos y bebidas en un 28% , la venta de telecomunicaciones en un 3% y finalmente otras ventas de los departamentos menores y otros ingresos comerciales de 6,5%.
Con estos indicadores es posible estimar las ventas departamentales como sigue: departamento de habitaciones US$ 7.519.350 ; departamento de Alimentos y Bebidas US$ 3.368.669; departamento de telecomunicaciones US$ 360.929; departamentos menores y otros ingresos US$ 782.012.
Costos de venta o costos operativos.
¿Cuál es la importancia del estimado las ventas departamentales?. La importancia consiste en que a partir de allí se pueden estimar los costos operativos departamentales, ya que por experiencia se sabe que estos costos pueden ser los siguientes : 16% para el departamento de habitaciones, el 20% para el departamento de alimentos y bebidas, el 2% para el departamento de telecomunicaciones y para otros departamentos el 3% de su propia venta.
Es decir, que el total de estos costos de explotación o costos operativos (costo de ventas) pueden representar entre un 20% a 30% de las ventas totales (otros analistas estiman el costo de esos imputs intermedios en 36% del costo de las ventas y luego estiman el costo de la mano de obra en un 20% del costo de ventas, suponiendo que el número total de empleados corresponde al 0,80 por cada habitación).
En este caso, el costo de la nómina total puede ser igual al 25% de las ventas totales. En este caso también de la venta total de habitaciones igual a US$ 7.519.350, el 16% serían costos operativos, es decir : US$ 1.203.096; de la venta total de alimentos y bebidas estimado en US$ 3.368.669 el 70% serían costos operativos, es decir : US$ 2.358.068; de la venta total del departamento de telecomunicaciones igual a US$ 360.929 sus costos operativos o de venta se estimarían en un 20% de su venta, o sea : US$ 72.186; y finalmente de los otras ventas estimadas en US$ 782.012 el 3% podrían ser los costos esperados o sea : US$ 23.460. Todo ello, para arrojar una sumatoria total igual a : US$ 3.656.810. Si ahora estimamos un 25% de las ventas totales (US$ 12.030.960) como el costo de la nómina obtenemos US$ 3.007.740.
Es posible que otros gastos no distribuidos (gastos de administración, marketing, mantenimiento, energía y agua, incluyendo algunos cargos fijos relacionados con los cargos por depreciación e impuesto sobre la renta, representen el 30% de la venta total, en este caso US$ 3.609.288. Así pues los costos y gastos totales montarían a US$ 10.273.838, dejando un margen neto final del 15% sobre ventas.
Estimación del flujo de caja o efectivo
El flujo de caja, año a año, de un hotel que se esté proyectando corresponde a la suma de la utilidad neta después del pago del impuesto sobre la renta más la depreciación de los activos depreciables y menos el pago del capital que se tomó en préstamo de una entidad bancaria. Este flujo de caja para cada año se debe descontar a valor presente con una tasa de descuento igual al costo de oportunidad del dinero (digamos la tasa de interés que ganaría un capital colocado a plazo fijo en bonos del Estado y de bajo riesgo). Este flujo de caja descontado, se debe comparar con la inversión patrimonial que se habría hecho en el año cero, a los fines de saber si se puede obtener un valor actualizado neto (VAN) o bien una tasa de rendimiento (TIR) adecuada a la naturaleza del negocio y a los riesgos e incertidumbres posibles.
Bibliografía recomendada
Ascanio,A. 2.003. La evaluación social de proyectos turísticos : un enfoque simplificado con criterio de productividad. Turismo Em Análisis, Vol. 14, No. 1. San Pablo, Brasil.
Ascanio, A. 1994. El entorno turístico urbano y los incentivos turísticos. Estudios y Perspectivas en Turismo, Vol. 3, No. 1. Buenos Aires, Argentina (www.ciet.org.ar)
Ascanio, A. 2.003. Turismo e Planejamento Hoteleiro : avaliaçao económica y ambiental. Campinas,SP, Brasil: Papirus Editora (www.papirus.com.br)
Boullón, R.1995. Proyectos turísticos : identificación, localización y dimensionamiento. México : Editorial Diana.
Figuerola, M. 1990. Elementos para el estudio de la economía de la empresa turística. Madrid: Editorial Síntesis.
Gutierrez, M.1985. Decisiones financieras y costo del dinero en economías inflacionarias. Bogotá,Colombia: Editorial Norma. Hernández,E. 1983.
Proyectos turísticos : formulación y evaluación. México : Editorial Trillas.
Medlik, S. 1990. The Business of Hotels. London: Heinemann Profesional Publishing.
Schlosser, M. 1989. Corporate finance : a model-building approach. New York : Prentice Hall.
Smith, S.1989. Tourism Análisis : a handbook. New York: Longman Scientific Technical.
sábado, marzo 12, 2005
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jueves, marzo 03, 2005
Estrategias departamentales en un hotel
Asignación de ventas en el Punto de Equilibrio a los centros de responsabilidad departamental
Supongamos que la información recopilada de un hotel de 225 habitaciones es la siguiente (en miles de US$) para cada departamento: venta al mes, costos variables, margen de contribución, % de margen de contribución, % de las ventas totales.
Habitaciones -508 - 40 - 468 - 92% - 63,90%
A & B -239 - 100 - 139 - 58% - 30,00%
Telecomunicaciones -41 - 31 - 10 - 24% - 5,16%
Lavandería -7 - 3 - 4 - 57% - 0,88%
Total -795 - 174 - 621 - 78% 100%
Los departamentos que aparecen en la tabla anterior son aquellos que generan además de costos fijos también costos variables. El margen de contribución ponderado en esta tabla es igual a 78%. Pero este margen de contribución podría ajustarse restándole el % de los gastos de administración sobre el total, que en este caso era de 3,59%, para dar la cifra (78% - 4%) , o sea : 74% ; luego, es necesario ahora conocer los costos fijos asociados a los departamentos que no generan costos variables:
Ventas en departamentos que sólo generan costos fijos o sea sin costos variables :
Recreación US$ 2
Estacionamiento US$ 3
Otros servicios US$ 0,49
Otros ingresos US$ 12
TOTAL US$ 17
El dato anterior de US$ 17 se utiliza para estimar los costos fijos ajustados, de esta manera:
Costos fijos ajustados = csotos fijos del hotel menos US$ 17
Costos fijos ajustados = US$ 278 menos US$ 17 = US$ 261
Si el margen de contribución ajustado es igual a 74% y los costos fijos ajustados son iguales a US$ 261, entonces la venta en el punto de equilibrio, se calcula de este modo;
Venta en el Pto. de equilibrio = (costos fijos ajustados / margen de contribución ajustado) + ventas de departamentos sin costos variables
Ventas en el Pto.de equilibrio = (US$ 261 / 0,74 ) + US$ 17
Ventas en el Pto. de equilibrio = US$ 370
O sea el hotel del ejemplo requiere de una venta al mes de US$ 370.000 para mantenerse en el punto de equilibrio. ¿Cuál es la participación en esas ventas de cada departamento para lograr ese punto de equilibrio?
Para realizar este estimado, se le resta a la venta en el punto de equilibrio de US$ 370 las ventas de departamentos que no generan costos variable, o sea : US$ 370 menos US$ 17 = US$ 353. Este último valor es la venta en el punto de equilibrio, pero ajustada, y se puede distribuir tomando la misma incidencia o proporción de las ventas de cada departamento sobre el total que apareció anteriormente;
Departamento : % de ventas sobre el total y ventas en el Pto. de Equilibrio
Habitaciones ; 63,90% y US$ 226
A & B ; 30.00% y US$ 106
Telecomunicaciones ; 5,16% y US$ 18
Lavandería ; 0,88% y US$ 3
TOTAL ; 100% y US$ 353
Para lograr el punto de equilibrio, el Departamento de Habitaciones requiere vender US$ 226.000 al mes y si la tarifa promedio es de US$ 92 se infiere que la ocupación necesaria para obtener esta venta es de 2.457 habitaciones al mes (US$ 226.000 / US$ 92 ), o sea un 36% de ocupación sobre la capacidad máxima de 6.844 habitaciones mes (hotel de 225 habitaciones x 365 noches = 82125 / 12 = 6.844). El Departamento de Alimentos & Bebidas debe vender al mes US$ 106.000 y las participaciones de Telecomunicaciones y Lavandería es de US$ 18.000 y US$ 3.000 respectivamente. Todos estos departamentos presentan además de costos fijos también costos variables.
El Punto de Equilibrio y las estrategias hoteleras
El punto de equilibrio o relación costo-volumen-utilidad
Como la utilidad se puede ver impactada por la estructura de costos en relación a las ventas, es necesario conocer esos efectos y poder planificar las utilidades e incluso hacer mejores presupuestos.
Ha surgido entonces una herramienta de análisis de sensibilidad llamado el Punto de Equilibrio el cual sería el nivel de ventas en que la utilidad es igual a cero. Este punto de equilibrio se transforma en un margen crítico de seguridad indicando la capacidad utilizada de la capacidad instalada ( por lo general el 35% de ocupación) para que el hotel no obtenga ni pérdidas ni ganancias, pues debajo de ese porcentaje entraría en el área de pérdidas y por encima de ese porcentaje en el área de las ganancias. Para aplicar la metodología es necesario clasificar en la mejor forma posible a los costos en fijos y variables, apoyando en el Estado de Resultado (o Estado de Pérdidas y Ganancias del Hotel), obtener los volúmenes de vetas y los precios o tarifas.
Solamente para ilustrar el tema supongamos un hotel de 120 habitaciones (un hotel especial lujoso) y que sólo ofrece alojamiento, presenta estos resultados mensuales:
Venta de alojamientos : US$ 269.568
Costos variables : US$ 65.098
Margen de contribución US$ 204.470
Costo fijo : US$ 114.014
Utilidad operativa US$ 90.456
Supongamos que los datos anteriores resultan de trabajar al 65% de ocupación, es decir:
120 x 0,65 x 30 noches = 2.340 habitaciones y una tarifa media de digamos US$ 115.
Para analizar la relación costo-volumen-utilidad, identificamos los siguientes datos:
Tarifa = US$ 115
Costo Variable por habitación ocupada = US$ 27,82
Costo fijo mensual = US$ ll4.014
Volumen de ocupación = 2.340 habitaciones
La ocupación en el punto de equilibrio con estos datos es igual a :
Pe = costo fijo / tarifa – costo variable por hab.ocupada
Pe = US$ 114.014 / US$ 115 – US$ 27,82
Pe = US$ 114.014 / 87,18
Pe = 1.308 habitaciones al mes
Si 2.340 habitaciones mensuales corresponde al 65% de ocupación, entonces 1.308 habitaciones al mes corresponde a: 1.308 x 0,65 / 2.340 = 36,33%. Como el margen de contribución estimado por habitación vendida es de US$ 115 menos US$ 27,82 = US$ 87,18, entonces este valor de US$ 87,18 x 1.308 habitaciones en el punto de equilibrio= el valor de US$ 114,031 que son más o menos los costos fijos. O sea que al vender sólo 1.308 habitaciones al mes sólo se cubren los costos fijos y la utilidad es cero.
Venta de 1.308 habitaciones al mes a la tarifa de US$ 115 = US$ 150.420
Costo variable por habitación ocupada US$ 27,82 x 1.308 = US$ 36.389
Margen de contribución: 150.420 menos 36.389 = US$ = US$ 114.031
Si el punto de equilibrio es del 36% el margen de seguridad máximo es igual a :
100% menos 36% = 64%
Al incluir en el cálculo otros costos fijos como los gastos financieros, impuesto a la actividad hotelera, seguros, depreciación y amortización de los gastos diferidos, el punto de equilibrio se eleva y es mayor del 35%.
En este caso la tarifa en el punto de equilibrio es igual a :
Tarifa = (costos fijos + utilidad operativa / habitaciones) + costo variable por hab.
Tarifa = (US$ 114.014 + 90.455 / 2.340) +US$27,82
Tarifa = (US$ 204.469 / 2.340) + US$ 27,82
Tarifa = US$ 87,40 + US$ 27,82 = US$ 115
Si la gerencia hotelera se establece una meta presupuestaria de querer lograr no US$ 90.455 de utilidad sino US$ 100.000 de utilidad, la pregunta es : ¿cuál debe ser entonces la tarifa por habitación ocupada ?
Tarifa = US$ 114.014 + US$ 100.000 / 2.340 ) + US$ 27,82
Tarifa = US$ 119 por habitación ocupada
Es decir que elevar la tarifa por habitación ocupada en un 3,5% podría lograr la utilidad esperada de US$100.000, lo cual indica que crecería esa utilidad en un 11%.; pero para esta estrategia se necesitaría tal vez bajar los costos fijos. ¿Cuál sería su monto?
Costo fijo = 2.340 hab. ( US$ 115 menos US$ 27,82) menos US$ 100.000
Costos fijo = 2.340 (US$ 87,18) menos US$ 100.000
Costos fijos =US$ 204.000 – US$ 100.000
Costos fijos =US$ 104.000
Es necesario entonces disminuir los costos fijos en 8,9% para obtener un incremento de la utilidad del 11%.
Finalmente, otra pregunta clave para diseñar una estrategia es la siguiente : ¿ En que % se debe incrementar la ocupación para lograr el incremento del 11% de la utilidad?
Ocupación = US$ 100.000 + US$ 114.014 / US$ 115 – US$ 27,82
Ocupación = US$ 214,014 / US$ 87,18
Ocupación = 2.455 habitaciones
Si 2.340 habitaciones supone trabajar al 65%, entonces las 2.455 habitaciones supone trabajar al 68% de capacidad. O sea , es necesario incrementar en un 5% la ocupación para lograr un incremento del 11% de la utilidad operativa.
Con todos los datos para lograr la estrategia de elevar la utilidad en un 11%, se pueden estimar los coeficientes de sensibilidad de uno de los componentes o variables, suponiendo que los demás permanecen iguales o constantes.
La sensibilidad de la tarifa es como sigue : 11% / 3.5% = 3.1%; o sea: el 1% de incremento de la tarifa afecta en 3,1% el incremento de la utilidad, o lo que e lo mismo si la tarifa se elevara en un 10% el efecto en la utilidad sería del 30,1% ; en valores absolutos sería que con una tarifa de US$ 126,5 , se lograría una utilidad no de US$ 90. 456 sino US$ 117.593. .
La sensibilidad de la ocupación es como sigue : 11% / 5% = 2,2%; o sea: que un 1% de incremento de la ocupación se traduce en un aumento de la utilidad en un 2,2%, o lo que es lo mismo que un 10% de incremento en la ocupación elevaría la utilidad en un 22 %. Habría que vender al mes 2.574 habitaciones ( trabajar al 72% de ocupación) pues entonces se genera una utilidad igual a US$ 110.356.
Las otras sensibilidades son las siguientes : 11% / 8,9% = 1,24 para los costos fijos; y la sensibilidad de los costos variables es : 11% / 14,7% = 0,75.
Recordemos que en este ejemplo que el margen de contribución era de US$ 204.470 y que la utilidad era igual a US$ 90.456. Si dividimos el margen de contribución entre la utilidad operativa nos arroja una relación que se llama el apalancamiento operativo , en este caso igual 2.26 . Esto indica que un incremento del 10% en las ventas de este hotel generaría un 22,6% de incremento en la utilidad.
En un hotel el departamento de Alimentos & Bebidas es muy importante. Supongamos que el hotel de 120 habitaciones cuenta con un restaurante de 72 plazas o puestos, o sea 18 mesas de 4 puestos cada una. Además se conoce que el consumo promedio en este restaurante del hotel es de US$ 12 . Durante un mes los resultados reportados fueron :
Ventas de A&B US$ 45.324
Costo variable US$ US$ 17.676
Margen de contribución US$ 27.648
Costo fijo mes US$ 19.489
Utilidad operativa US$ 8.159
Entonces con estos datos las ventas en el punto de equilibrio del restaurante es:
Los costos variables representan el 39% de las ventas. Por lo que,
Ventas en el punto de equilibrio = costo fijo / 1 – % de costo variable
Ventas en el pto. de equilibrio = US$ 19.489 / 1 – 0,39
Ventas en el pto. de equilibrio = US$ 31,949
El restaurante requiere vender al mes US$ 32 millones para lograr su punto de equilibrio.
Si el gerente de este departamento se establece la estrategia de obtener una utilidad no de US$ 8.159 sino de US$ 12.000 o sea un 47% de incremento, entonces debe generar ventas en el restaurante al mes de US$ 51.613 (digamos 52.000, o sea el 14% más). Pero si no es posible elevar las ventas, porque el mercado no es muy bueno, tendría que plantearse el objetivo de disminuir los costos fijos y llevarlos entonces a US$ 15.648 (o sea un decremento del 20%). Pero también la opción puede ser disminuir los costos variables y llevarlo al 31% de las ventas ( o sea bajarlo en US$ 3.626 o sea en un 22%).
Los estimados han sido así :
Ventas = US$ 19.489 + US$ 12.000 / 0,61 = US$ 51.613
Costo fijo = US$ 45.324 (0,61) menos US$ 12.000 = US$ 15.648
Margen de contribución = US$ 19.489 + US$ 12.000 / US$ 45.324
Margen de contribución = 0,695
Costo variable – 1 menos 0,695
Costos variable = 0, 305 (30,5%)
Nos debemos recordar que el costo variable anteriormente era igual al 39% de ventas y se requiere ahora llevarlo a 31% de ventas ( o sea en 8 puntos porcentuales menos). Si las ventas eran igual a US$ 45.324 entonces x 0,08 = US$ 3.626 debe bajar los costos variables o sea que en vez de US$ 17.676 que eran tendrían que ser US$ 14.050.
Con este instrumento o herramienta de análisis, se pueden asignar responsabilidades departamentales para el logre de un determinado objetivo estratégico.
miércoles, marzo 02, 2005
Los costos departamentales (fijos y variables) y la utilidad
Los costos y gastos departamentales: estimando la posible utilidad departamental
Para producir algo hay que destruir los insumos. Para producir un plato de alimentos hay que macerar las materias primas, cortarlas, quemar gas de una cocina (o electricidad), desgastar los equipos como batidoras, ollas, etc.… perder horas hombres de trabajo que se pudieron utilizar en otra actividad. Entonces, el valor de los factores de la producción que se destruyen o que cambian para producir algo es el costo de producir ese algo. Y no estamos hablando aquí sólo de destrucción física de bienes, sino que al usarse un insumo con una finalidad se deja de usar en otra finalidad.
Mientras las materias primas que se compran permanecen en el almacén del hotel sin ser usadas se ha hecho un gasto contable, pero no ha surgido aún un costo. Surge el costo cuando esas materias primas se sacan del almacén y se incorporan para hacer otro bien y servicio (un plato alimenticio). Para que exista un coste los insumos o factores de la producción deben ser destruidos para hacer otros bienes y servicios, mientras esto no suceda sólo ha existido un gasto contable.
Los costos pueden permanecer constantes a corto plazo, aunque se produzca mucho o poco. Estos costos se les califica como COSTOS FIJOS. Otros costos, en cambio, pueden ser ajustados rápidamente al volumen de producción aumentando cuando a corto plazo se desea producir más o disminuyendo cuando se desea producir menos. Son los llamados COSTOS VARIABLES.
Es conveniente hacer algunas precisiones sobre la clasificación de costos en fijos y variable. Un ejemplo puede ser la depreciación; ella se puede deber al desgaste según las horas que trabaje un equipo, al envejecimiento biológico, a la inclemencia del tiempo, al envejecimiento técnico (obsolescencia),al surgir en el mercado nuevos modelos de equipos, nuevos sistemas constructivos; al envejecimiento sociológico (obsolescencia), al cambiar las modas, lo cual anticuan ciertas formas de capital, como el cambio en los estilos de la decoración de interiores; al surgir economías externas, cuando, por ejemplo, un campo de golf se riega con unos pozos, pero surge entonces una aducción por tuberías, lo cual pudiera abaratar el proceso de riesgo. Los pozos experimentan una depreciación a causa de la economía externa engendrada por el sistema de aducción por tuberías.
El problema que se plantea ahora es preguntarse : ¿ es la depreciación un costo fijo o un costo variable? . No hay duda que es un costo variable debido al desgaste físico por un uso intenso de una maquinaria y las horas de trabajo de esas máquinas; si se disminuye el volumen de producción, disminuye las horas de trabajo de las máquinas y disminuye la depreciación. Pero como la obsolescencia de los equipos es un costo fijo , ya que los equipos se anticuan bien sea que trabajen o no trabajen. En resumen: la depreciación es casi siempre un costo fijo, salvo en el caso poco frecuente que un equipo se someta a un fuerzo inusitado que haya que desecharla por vieja, sólo en ese caso la depreciación se considera como un costo variable.
La depreciación de un equipo puede ser igual cada año. si el valor del equipo es de 1.000.000 , se deprecia en forma lineal en 100,000 al año durante 10 años (10% de depreciación). Pero puede existir un método de depreciación acelerada donde las cuotas de depreciación son elevadas al comienzo y van bajando en cada año, dejando un valor residual al final. Este método es ventajoso a efectos fiscales para las empresas que tienen un período infantil o de dificultad durante sus primeros 5 años. La deprecación por cuotas decrecientes, surge porque se aplica el 10% al valor del equipo a principio de cada año, para que al final del año quede un valor residual. O sea: 1.000.000 al principio del año uno, se aplica el 10% que es igual a 100.000 y al restar del millón quedarían 900.000 a los cuales se vuelve a calcular el 10% o sea 90.000, quedando entonces 810.000 como valor por depreciar, etc. Si en un país existe una elevada inflación, el sistema de depreciación acelerada es conveniente, si la legislación lo permite.
Los intereses del capital fijo a primera vista aparecen como costos fijos porque a corto plazo no se pueden variar en función del volumen de la producción. Pero los intereses del capital circulante, parte de ellos son fijos y parte variables, pues existen parte de los intereses que provienen de factores de la producción fijos como la mano de obra fija, y otros variable los que provienen de factores de la producción variables como la materia prima. En cuanto a los impuestos, el impuesto al valor agregado (IVA) sobre el precio de compra es un costo variable, pero el impuesto sobre la renta es un impuesto fijo
Los costos de la actividad hotelera
Los costos se pueden clasificar en costos relacionados con los insumos intermedios, como energía, agua, materias primas, materiales para mantenimiento, promoción y publicidad, comunicación, servicios personales, seguros, costo financiero; y los costos relacionados con el valor agregado, como el costo del personal empleado.
Los costos hoteleros también se pueden analizar según cada departamento. En efecto, en el Departamento de habitaciones sonde por lo general la utilidad departamental es del 85%. Entonces los costos pueden ser del 15% en total, repartidos de este modo: nómina, 8%, otros gastos (suministros en la habitación, insumos para el aseo, lavandería, decoración, lencería y otros) el 7%. Ahora bien, en el Departamento de Alimentos y Bebidas, donde es probable que la utilidad operativa sea del 35%, entonces los costos se elevan al 65% , con una fuerte incidencia del costo de venta (costo de hacer los alimentos y bebidas) con un 34% y del costo de la nómina con un 23% , dejando un 8% para otros gastos como suministros, combustible en la cocina, decoración, uniformes, lavandería, alquileres varios, fletes. En cuanto a los departamentos menores, el de telecomunicaciones rinde una utilidad departamental del 20% y por lo tanto sus costos son del 80% , con una incidencia del costo de venta para proporcionar el servicio del 75% y un 5% para la nómina. El departamento de lavandería produce una utilidad departamental del 50% y unos costos de venta del 50%. Los servicios de recreación (piscina, cancha de tenis) la utilidad departamental es del 68% y sus costos del 32% con una alta incidencia en la nómina del 24% y los otros costos del 8%. El servicio de estacionamiento de autos produce una utilidad del 30% y sus costos son del 70% con una incidencia alta de la nómina con un 60% y el 10% restante suministros y uniformes.
Ahora bien si el total de costos departamentales en un hotel es de 32%, entonces la utilidad departamental será del 68%, pero aún faltaría por restar los gastos no distribuidos referidos a los gastos de administración, los gastos para tener un sistema digitalizado y los gastos relativos a la actividad de recursos humanos, de mercadeo y de mantenimiento, así como los gastos de agua, luz y energía. Todos estos cargos no distribuidos pueden corresponder entre el 20% al 25% de los ingresos totales por ventas. Entonces esto dejaría al hotel con una utilidad antes de los cargos fijos del 43% ; luego al restar estos cargos fijos con un 8% (impuestos ,gastos financieros, depreciaciones, seguros ) quedaría una utilidad antes del impuesto sobre la renta del 35% y si se aplica al final la erogación por estos impuestos debería quedar un 27% de utilidad operativa neta.
Costos fijos y variables en la hotelería
Es posible que los costos fijos sean iguales al 60% del total y los costos variables el 40% del total. Otros analistas han encontrado en sus investigaciones locales que la distribución es 53% y 47% (Scheel, 2.000 : 268).
Del total de costos en el departamentos de habitaciones, una parte muy elevada son costos fijos, sólo los costos de suministros en la habitación y los costos para lavandería y limpiarla serían variables. En el departamento de alimentos y bebidas y lavandería si existe una buena proporción de costos variables, pues en la medida en que se venden más habitaciones seguramente se venderán más comidas y bebidas así como lavandería, con sus costos variables involucrados; no así en los otros departamentos como Administración, sistemas, recursos humanos, mercadeo, mantenimiento, telecomunicación, recreación y estacionamiento de autos, todos son elevados costos fijos por la incidencia de la nómina, prestaciones sociales, comidas a empleados, honorarios profesionales, seguros , alquileres varios, seguridad y vigilancia, suministros de impresos, desarrollo de programas digitalizados, alquileres varios y mantenimiento, gastos de telefonía y fax, correo, gastos de viajes y viáticos y contratos. En cuanto a la luz, energía y agua, debe haber un consumo básico fijo y una parte variable relacionada con el incremento de las ventas.
Si se realizara un análisis de los costos fijos es probable que el 52% sean costos de nómina y el 48% restante sean otros costos fijos. A su vez, de los costos fijos totales el 22% corresponden por lo general a la administración general, el 20% al departamentos de alimentos y bebidas , el 14% al departamento de habitaciones y el 15% a los departamentos de mantenimiento y mercadeo, y un 4% a luz, agua y energía, quedando un 25% a los otros departamentos, o sea : telecomunicaciones, recreación, estacionamiento ,sistemas, recursos humanos y otros cargos fijos varios.
Los modelos de costos por departamentos
En cada departamento hotelero es posible definir una estructura de costos fijos y variables. Por ejemplo, en una investigación realizada por Adolfo Scheel de la Universidad Externado de Colombia, encontró al analizar la hotelería de 200 habitaciones lo siguiente:
Departamento de habitaciones :
Costo total mensual = US$ 4 por la cantidad de habitaciones ocupadas + US$ 37.885
Departamento de Alimentos y bebidas:
Costo total mensual = 0,4172 por las ventas al mes de ese departamento + US$ 55.283
Telecomunicaciones
Costo total mensual = 0,75 por las ventas al mes de ese departamento + US$ 2.266
Lavandería
Costo variable de lavandería = 0,50 por las ventas mensuales en lavandería
Recreación
Gasto fijo mensual = US$ 725
Estacionamiento
Gasto fijo mensual = US$ 1.792
Administración
Gastos mensuales en administración = 0,0 238 por ventas totales mes + US$ 61.350
Sistemas
Gastos fijos mensuales en sistema = US$ 3.030
Mercadeo
Gastos fijos mensuales en mercadeo = US$ 22.529
Mantenimiento
Gastos fijos mensuales en mantenimiento = US$ 21,323
Agua-luz-energía
Gasto mensual = US$ 3 por cantidad de habitación ocupada + US$ 11.499
Costos y gastos totales mensuales antes de impuestos
Costos y gastos mes = 0,2502 x ventas totales + US$ 278.038
(El punto de equilibrio o relación costo-volumen-utilidad, en otra página)
martes, marzo 01, 2005
Introducción a la economía hotelera
Introducción a la economía de la empresa hotelera
Primera parte
Los valores
Es difícil definir el valor de algo, especialmente cuando se refiere a un intangible. Los objetos son soporte de valor como también un acto de fe o un proceso histórico. Los valores económicos son aquellos que se cambian unos por los otros. Los objetos que soportan valores se llaman bienes y una forma particular de esos bienes son los bienes económicos , que pueden ser materiales (una edificación) o inmateriales (una patente de invención). Los actos y procesos con valor económico se llaman servicios. La camarera de un hotel presta sus servicios con la ayuda de diversos materiales de limpieza y mantenimiento. Los valores también dependen de las circunstancias o del contexto y si varía la circunstancia varía el valor.
Existen bienes escasos y bines libres. Pero un bien libre o abundante y sin limitaciones de su uso, puede convertirse en un bien escaso al cambiar la circunstancia. El sol en una zona tropical es un bien libre , pero es escaso para los que habitan en zonas nórdicas. La economía es la ciencia de los bienes escasos, pero hay bienes escasos que no son bienes económicos, como un premio a un hotel excelente.
La producción
Se producen bienes (alimentos, edificaciones) y servicios (transporte, almacenaje, información). El oficinista de un hotel produce servicios ( algunos lo llaman servucción). A veces producir un servicio es más difícil que producir un bien. Producir es transformar bienes y servicios en otros bienes o en otros servicios. Es decir se transforman materias primas y servicios, como jornadas de trabajo, maquinarias que se deprecian, edificaciones, etc… con la idea de ganar valor, para que entonces los bienes y servicios finales sean más valiosos que los bienes y servicios utilizados y transformados, aunque a veces no se logre ese incremento de valor.
Los bienes y servicios que se transforman por medio de la producción son susceptibles de empleos alternativos y existen muchas maneras de producir algo, por lo que es necesario elegir y hacer la combinación más acertada.
El consumo
Se consumen bines y servicios. El consumo también supone una transformación. Aunque existen consumos de bienes sin que exista desgaste físico porque surge la obsolescencia por los cambios tecnológicos o por el cambio de moda.. El consumo produce satisfacciones. El consumo es una transformación de bienes y servicios en satisfacciones debido a una necesidad física o psicológica.
La empresa
Es un órgano especializado para producir bienes y servicios. La familia es un órgano especializado para consumir bienes y servicios. El Estado es un órgano especializado para imponer criterios, juicios de valor y políticas.
Las empresas dispone de recursos, medios o instrumentos para realizar su actividad y es lo que se llama una explotación o establecimiento. El patrimonio empresarial son los medios de producción no humanos, o sea activos (terrenos, edificios, maquinarias, dinero líquido en bancos, mercancías en el almacén, marca registrada, servicios profesionales).
La financiación ajena de la empresa está formada por créditos bancarios y de proveedores, etc…La diferencia entre activos y la financiación ajena nos arroja la financiación propia y se denomina patrimonio empresarial. La situación patrimonial de una empresa, en una fecha dada, se resume en un balance. (activo y pasivo). El pasivo se llama exigible cuando proviene de financiación de terceros y no exigible cuando proviene de la financiamiento de la empresa y está formado por las reservas, el capital y los fondos de depreciación. O sea, unos activos se pueden financiar con un 60% de pasivo de terceros (de obligaciones o pasivo exigible) y con un 40% de pasivo propio o no exigible formado por las partidas anteriormente nombradas, que en diferentes períodos puede sufrir modificaciones, debido a las ganancias o a las pérdidas.
El propietario de la empresa se llama empresario y asume el riesgo por la marcha de la explotación. Toma decisiones sobre el personal y sobre el uso de los recursos. Dirige y organiza. Si la empresa crece aceleradamente, se divide el rol del empresario en: el sujeto que corre el riesgo y el sujeto que administra. En las empresas del Estado, los políticos y burócrata toman decisiones, pero la comunidad nacional es la verdadera propietaria de la gran empresa nacional, pues asume los riesgos de pérdidas y ganancias. Las ganancias en estas empresas es una ganancia neta o sea costos sociales (desnutrición y mala salud, por ejemplo) solucionados y transformados en beneficios en relación al costo físico de levantar los centros de salud. Lo mismo cabe decir cuando una empresa nacional pretenden lograr un beneficio social al construir una vía carretera para potencial una zona turística.
El patrimonio empresarial
Los medios de producción no humanos de una unidad hotelera o sea: terrenos, edificio, maquinarias y equipos, capital de trabajo, etc…han de ser propiedad de alguien: puede ser un individuo o una sociedad anónima o cualquier otra persona jurídica.
Supongamos los siguientes medios de producción para un hotel de 4 estrellas y de 200 habitaciones con una inversión total en activos de US$ 22.202.000 ( es decir: US$ 111.010 por habitación) :
Activos del Hotel X el 1 de enero del año 2.005
(en miles de UM)
Activo corriente
Caja 10
Bancos 28
Otros bancos 56
Deudores 1.408
Inventarios 578
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.080
Activo no corriente
Inversiones en bonos 102
Edificaciones 16.402
Maquinaria y equipos 2.922
Otros equipos 314
Activo de gastos diferido 2.4
Otros cargos diferidos 380
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 20.122
TOTAL ACTIVO 22.202
En general, el o los propietarios de una empresa hotelera deben a otras personas ciertas cantidades de dinero, debido a que fue necesario obtener préstamos de corto plazo con proveedores o préstamos hipotecarios con la banca, a los fines de utilizar ese financiamiento ajeno para adquirir algunos activos del hotel.
Pasivo corriente
Obligaciones bancarias
Con vencimiento menor de un año 270
Obligaciones con proveedores 580
Cuentas a pagar con acreedores 278
Impuestos vencimiento corto 658
Obligaciones laborales 172
Provisiones varias 160
TOTAL PASIVO CORRIENTE 2.118
Pasivo no corriente
Obligaciones bancarias 564
Obligaciones hipotecarias 13.200
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 13.764
TOTAL PASIVO 15.882
Patrimonio
Capital social suscrito y pagado 4.020
Reservas 902
Utilidad por distribuir 1.398
TOTAL PATRIMONIO 6.320
TOTAL PASIVO más PATRIMONIO 22.202
Restando del total de activos (22.202) el financiamiento ajeno (15.882) nos da como resultado el financiamiento propio o patrimonio empresarial. Los activos totales representan los derechos del o los propietarios del hotel sobre los medios de producción de su explotación y valorados en dinero. La financiación ajena representa las obligaciones del o los propietarios con terceros que han contribuido con sacar adelante la empresa.
Pues bien, el patrimonio empresarial es el conjunto de dinero que se puede utilizar para la financiación propia y se le denomina también capital propio neto o no exigible, pues la financiación ajena, igual en este caso, de 15.882 es el pasivo exigible (que en general de su total, el 13% puede corresponder a las obligaciones de corto plazo (pasivo corriente o capital de trabajo) y el 87% restante al pasivo no corriente o mayor de un año, con una fuerte incidencia del pasivo hipotecario para el financiamiento de parte de los activos fijos como: edificaciones y algunas maquinarias y equipos.
La comparación entre balances, de un año a otro, puede indicarnos si ha existido pérdidas o ganancias al observar si el capital propio ha disminuido o ha crecido.
Aunque el móvil del empresario es obtener ganancias, es necesario siempre comparar esa ganancia obtenida, cada año, con la ganancia que podría producirle colocar su patrimonio en bonos del Estado y de bajo riesgo, incluido incluso las remuneraciones que los ejecutivos obtendrían al ser remunerados por otro trabajo diferente.
Si por ejemplo, el patrimonio de 6.320 unidades monetarias se colocara en títulos de la Deuda Pública que podría pagar digamos un 20% al año por concepto de interés, o sea obtener esos intereses imputados a ese capital propio de digamos 1.264 unidades monetarias al año, entonces el beneficio que ese capital propio o patrimonio empresarial debería obtener tendría que ser mayor del 20% (ya que su costo de oportunidad es igual al 20%). También podría compararse la ganancia empresarial, contra una ganancia normal de un hotel similar que haya invertido una cantidad parecida al hotel en estudio y que ya esté operando en el mercado, pues esa ganancia podría representa la ganancia mínima atractiva, excluyendo cualquier ganancia extraordinaria.
El beneficio es la retribución al riesgo empresarial (probabilidad de ganar o perder) comparado con el costo de oportunidad del dinero a invertir. Pero el empresario se mueve también en un contexto de incertidumbre, porque no conoce la probabilidad de ganar o perder. El riesgo debe ser de ganancia y nunca un riesgo de ruina. Por ejemplo, un proyecto hotelero que ha sido evaluado y que invertiría : 200 hab x US$ 111.010= US$ 22.202.000 de capital y desearía ganar anualmente digamos US$ 4.440.400, podría calcular que un año de cada veinte sería ruinoso (habrían pérdidas), en más o menos 18 millones.
La esperanza matemática de la ganancia para ese proyecto hotelero sería entonces de:
19 años / 20 años x US$ 4.440.400 menos 1 / 20 x US$ 18.000.000
US$ 4.218.380 menos US$ 900.000 = US$ 3.318.380.
El riesgo de ganar es de US$ 3.318.380 , pero la probabilidad de perder todo el patrimonio de un año es de 1 / 20 ( del 5%). Existe pues un riesgo de pérdida no despreciable. La probabilidad de que en los 10 primeros años sobrevenga por lo menos un año malo (con pérdidas) es igual a 0,40, según la Ley Binomial, o sea:
1 – ( 10 / 10 ) ( 19 / 20) elevado a la 10 ( 1 / 20 ) elevado a la cero = 1 – (19 / 20) elevado a la 10 = 0,401.
Incluso en el horizonte de planificación de 20 años la probabilidad análoga en esos veinte primeros años se elevaría a 0,64, pues:
1- ( 20 / 20) ( 19 / 20) elevado a la 20 ( 1 / 20) elevado a la cero = 1 – (19 / 20) elevado a la 20 = 0, 642.
De allí que sería recomendable para ese proyecto hotelero auto-asegurarse contra el riesgo de pérdidas probables, dejando en reserva parte de sus ganancias anuales como una política prudente. No obstante, si se aconseja reservar el 25% de las ganancias (0,25 x US$ 4.440.400), habría que esperar 20 años para acumular la suma de US$ 1.110.100 x 20 = US$ 22.202.000 necesaria para afrontar en un poco más la posible pérdida de alguno año calamitoso y sin tocar el capital; pero cuidado, porque la probabilidad de que ese año malo se presente antes de los 20 años es del 64%, como ya fue anotado. Se corre pues bastante riesgo, aun practicando una política de auto seguro.
Las expectativas y la factibilidad
Un empresario proyecta construir el hotel de 4 estrellas y de 120 habitaciones para ofrecer el servicio especialmente al turismo nacional e internacional. Antes de decidirse debe realizar algunos sondeos, como la posibilidad de colocar en el mercado un número tal de habitaciones, estimar las tarifas que los turistas nacionales estarían dispuestos pagar por los servicios del nuevo hotel y otras variables relacionadas con los costos y gastos, el posible crecimiento de las ventas y las posibilidades de obtener una adecuada palanca financiera con el apoyo de un banco local.
Puesto que es imposible conocer todas las variables con certeza, el empresario procurará estimarlas con un cierto grado de fiabilidad. En resumen : el empresario debe elaborar sus expectativas, pues ellas son el sistema de creencias racionales ante la incertidumbre. Entonces el empresario podría visitar hoteles similares al hotel que el desea proyectar, tratará de conocer la capacidad de trabajo promedio en diferentes temporadas, las tarifas que se cobran por la tipología de habitaciones, los descuentos ofrecidos a intermediarios, la estancia media de la clientela, según sus características (negocios, vacaciones), todo lo cual le ayudaría a formarse una expectativa sobre su futuro hotel en lo relativo al mercado.
Es probable que se interese en conocer la tendencia de las tarifas en los últimos años para conocer su incremento medio y si logra conocer una serie de tarifas al menos de los últimos 10 años, pudiera ajustar una curva lineal de tendencia, para hacer proyecciones más seguras o bien pudiera tomar el último incremento porcentual de la tarifa en el año X de digamos 12% por habitación vendida y compararla con el incremento porcentual de la tarifa de un año anterior de digamos 10% y obtendría un índice que podíamos llamar elasticidad de las expectativas :
A = 12 / 10= 1.2
Si obtiene una elasticidad de las expectativas mayor que la unidad, le podría indicar al empresario que todavía podría ser optimista en relación al desarrollo de la tarifa hotelera de un hotel similar. Si surgen valores menores que la unidad, entonces se pondrá sin duda en guardia . Lo que hay que cuidar es no creer en las posibles persistencias de valores. Cuando en un cierto período de escasez de habitaciones hoteleras ello hace subir los precios promedios o las tarifas según temporadas, muchos promotores podrían creer por persistencia que la subida se mantendría; así, pues, fuerzan el ritmo de construcción de hoteles hasta el punto que la abundancia de habitaciones y plazas, en relación a la demanda, podría hacer bajar los precios o tarifas e incluso deteriorar la capacidad negociadora con los Tour Operadores, quienes se interesaría por comprar plazas a precios bajos. Se dice que a veces es mejor obrar a contrapelo, o sea hacer lo contrario que hagan los demás.
El modelo de buscar información y su coste
Conseguir una buena información para elaborar buenas expectativas supone un coste. Si el coste de la información es muy elevado, a lo mejor no compensa los posibles resultados que se pudieran obtener de esa información, aunque se sabe que al aumentar el coste de la información puede disminuir el riesgo. Pero el riesgo no se puede eliminar de un todo, aunque no debiera sobrepasar cierto límite fijado, al igual que el beneficio el cual no debería descender en un determinado límite, previamente establecido para el corto y largo plazo.
La función de producción de habitaciones hotelera y otros servicios ( los ingresos estimados en el Departamento de Habitaciones)
Toda producción utiliza factores y el uso de esos factores puede ser diverso si la técnica utilizada varía. La técnica en hotelería puede ir desde la adecuada selección del suelo, el adecuado diseño arquitectónico, la adecuada decoración, hasta las técnicas para los diversos departamentos del hotel y las previsiones de invertir en maquinarias, en muebles y en utensilios para espacios adecuados, incluyendo el posible personal o trabajadores a contratar. Entonces los factores para producir son todos los elementos, sean bienes y servicios, que intervienen en el proceso productivo para dar como resultado una determinada utilidad anual.
En un hotel de 4 estrellas y de 200 habitaciones es posible que se empleen 176 personas es decir 0,88 personas por habitación (Scheel ,2000 :227) . Pero su distribución no es caprichosa, ya que depende de una técnica hotelera conocida.
Entonces para el Departamento de Habitaciones se emplearían 49 personas, 2 directores (de recepción y de habitaciones), un encargado de reservas, 4 supervisores de habitaciones, una supervisora de lavandería y otra de ropería, 5 recepcionistas, un capitán de botones, 6 botones, 14 camareras. 6 aseadores, 2 auxiliares de ropería y 6 auxiliares de lavandería.
Estos 49 trabajadores del departamento de habitaciones representa el 28% de los empleados totales.
En el Departamento de Alimentos y Bebidas sería necesario contratar 69 trabajadores (39% del total). En este caso se necesitan 3 directores ( de A & B; de eventos y el Chef ejecutivo). En la cocina es posible emplear según la técnica adoptada 23 trabajadores tanto para la cocina caliente, la cocina fría, pastelería, carnicería y los auxiliares. (= el 30% del total de empelados en la cocina). Luego 5 capitanes (de room service, de cafetería, de restaurante y de eventos) , 18 meseros para la cafetería, el restaurante, el room service y el bar. Dos auxiliares de eventos y 11 empleados adicionales ( 8 mayordomos con un jefe) y 2 houseman o residentes.
Los departamentos menores como recreación, telecomunicaciones emplean por lo general 5 personas, dedicadas a los servicios correspondientes.
La Administración del hotel tendría 45 empleados (24% del total de empelados); gerente general, contralor, gerente de operaciones, gerente de recursos humanos y de nómina, jefe de contabilidad, encargado de compras, encargado de créditos, tesorero, contralor de A & B, , 3 auditores de ingresos , egresos y de actividad nocturna; recibidor de mercancías y almacenistas, 7 cajeros, 3 asistentes del sistema operativo para digitalizar información, jefe de mantenimiento con 8 personas o técnicos, 2 secretarias, 2 mensajeros, jefe de seguridad, 3 supervisores de seguridad y 6 vigilantes.
El número de empleados no debe producir desequilibrios según el tamaño del hotel especialmente el problema se puede presentar en hoteles de 50 habitaciones, que deben fusionar cargos administrativos para que la incidencia del pago de la nómina sea más bajo.
La producción de un hotel es una producción conjunta, pues al producir habitaciones, producimos también alimentación, bebidas, servicios de telefonía, servicios de recreación y eventos. Cada departamento del hotel utiliza los factores de la producción que le han sido asignados, aunque otros factores son comunes como la administración y dirección general del hotel,
En una parcela de terreno es factible producir habitaciones y los servicios complementarios, es decir se plantea un problema de producción conjunta no acoplada.
Hay dos productos importantes posibles: habitaciones hoteleras y restaurante-bar. Lo que no se conoce con certeza es la relación entre el alquiler de las habitaciones y la demanda de los otros servicios. Ahora bien, en caso de conocerse la posibilidad que tendría el hotel de 4 estrellas y de 200 habitaciones de trabajar al 68% de su capacidad instalada como promedio anual y vender esas habitaciones, entonces : 200 x 0,68 x 365 = 49.640 habitaciones al año sería su posible producción y venta. Lo que es más difícil estimar sería la tasa de incremento anual de esa venta de habitaciones, pues es probable que la tasa de ocupación promedio se eleve o baje, según el comportamiento de la demanda en las tres temporadas: alta temporada, media y baja. Lo que se podría hacer es indagar la venta promedio de habitaciones y su crecimiento anual en hoteles de la competencia y similares en tamaño y categoría.
La producción y venta de habitaciones o plazas-camas
Es importante igualmente estimar el posible número de camas o plazas vendidas. En el caso del hotel de 200 habitaciones con una capacidad total de plazas-camas estimada en 400, entonces es posible que el nivel de ocupación de las plazas-camas sea de digamos el 65%, por lo que : 400 x 0,65 x 365 = 94.900 sería el estimado del número de plazas-camas vendidas al año, lo cual arrojaría un ratio plaza-camas entre habitaciones de : 94.900 / 49.640 = 1,91 (Figuerola, 1990: 357). Otra manera de hacer el mismo estimado sería como lo resuelve Stephen Smith (1989 : 278), o sea:
200 habitaciones x 0,68 x 365 noches = 49.640 habitaciones noches al año
49.640 x 1,91 personas por cuarto noche = 94.812 visitantes-noches (plzas-año)
94.812 / 6 noches de estadía media = 15.802 visitantes o turistas al año.
De esos visitantes-año es probable que el 60% sean turistas nacionales y el 40% sean turistas internacionales.
Según Smith este estimado de 15.802 visitantes al año supondría que el 100% de esos visitantes se alojan en la hotelería, pero es probable que sólo un 70% sean clientes de los servicios hoteleros y el 30% restante demande otro tipo de alojamiento.
Podemos suponer que de las plazas-camas totales estimadas (estancias o pernoctaciones) el 5% corresponda a una demanda de habitaciones simples (o venta de una habitación doble con descuento) y el 95% corresponda a una demanda de habitaciones dobles. Entonces la distribución de las plazas-camas vendidas al año sería como sigue :
4,6% de 94.900= en habitaciones simples = 4.365,4
95,4% de 94.900 en habitaciones dobles = 90.534,6
Entonces la producción al año de las habitaciones es como sigue:
Habitaciones simples = 4.365,4
Habitaciones dobles 90.534,6, / 2 = 45.267,3
Total habitaciones al año = 49.633
Una vez que se ha estimado la producción de habitaciones al año simples y dobles, habría que estimar las tarifas o precios correspondientes. Supongamos que la habitación simple se puede vender en digamos US$ 80 por habitación y la habitación doble US$ 100 la habitación. Entonces los ingresos por el alquiler de habitaciones es como sigue:
Habitaciones simples 4.365 x US$ 80 = US$ 349,200
Habitaciones dobles 45.267 x US$ 100 = US$ 4.526.700
Total = US$ 4.875.900
Ingreso promedio pesado por habitación 0,93 x 4,526.700 = 4.209.831
0,07 x 349.200 = 24.444
US$ 4,209,831 + US$ 24,444 = US$ 4.234,275 / 200 hab = US$ 21.171
Los ingresos en el Departamento de Alimentos & Bebidas y otros departamentos
Si el ingreso medio del departamento de habitaciones representa el 69% de la venta total, entonces el 31% restante tiene que corresponder a los ingresos por concepto de restauración interna y externa , restauración en actos sociales y los servicios en bares y cafeterías, así como otros servicios menores (telecomunicaciones, recreación, alquiler de salones, lavandería del huésped y otros ingresos generales.
A su vez, la estructura porcentual de estos otros ingresos departamentales que cubren el 31%, pudieran repartirse de esta manera sobre su total : 65% restauración (alimentos), 16% servicios de bares y cafetería, 11% telecomunicaciones y 8% otros servicios e ingresos varios.
No obstante se podrían realizar estimaciones considerando los precios medios de desayunos, media pensión, pensión completa, para establecer el porcentajes de las pernoctaciones (estancias) que podrían demandar esos servicios. La experiencia de otros hoteles en operación es importante. Pero supongamos que el 90% de las estancias (huespedes) se desayunan en el hotel, pero que la media pensión es demandada por el 70% de los huésped y que el 20% demandaría pensión completa.
Con estas hipótesis o premisas podríamos hacer la siguiente estimación:
Restauración interna (% de estancias x precio)
Desayunos (US$ 4) ; 0,90 x 94.900 = 85.410 x US$4 =US$341.640
Media pensión ( U$ 15 ) ; 0,70 x 94.900 = 66,430 x US$15 = US$996.450
Pensión completa (US$ 25); 0,20 x 94.900 = 18.980 x US$25= US$ 474.500
Total : 170.820 cubiertos por un valor de US$ 1.812.590.
Un buen chequeo o control de este estimado sería el siguiente: la experiencia hotelera indica que los ingresos por alimentación representan el 29% ó 30% de los ingresos por venta de habitaciones. En este caso el 30% de US$ 4.875.900 es igual a US$ 1.462.770, entonces podemos decir que el estimado anterior estaría sobredimensionado en más de 340 mil dólares.
La estimación de los ingresos por bebidas y servicios de cafetería podría partir de un precio promedio general para estos servicios y el número es estancias al día que lo demandarían. Digamos entonces que suponemos que el precio medio igual al 30% del valor de una Media Pensión o sea US$ 5 por persona y día. Supongamos que este servicio es demandado por 3 estancia / día ( es decir : 3 x 94.900 = 284.700 clientela x US$ 5 = US$ 1.423.500). De nuevo podemos chequear o controlar este estimado en base a la experiencia hotelera , la cual señala que de los ingresos por alimentación el 25% pueden corresponder a ingresos por bebidas, cafetería y cigarrillos.
En nuestro caso el estimado podría haber sido 0,25 x US$ 1.462.770 = US$ 365.693. De nuevo pareciera que el estimado preliminar estaría muy inflado. Sería entonces conveniente tomar un valor medio entre las dos estimaciones y ser menos optimista, es decir : US$ 894.596.
Es probable que si se estima otros servicios de alimentación como la demanda que harían personas no alojadas en el hotel y la demanda por alimentos en eventos o actos sociales, entonces el estimado podría estar acercándose a una mejor hipótesis. En efecto, la restauración o demanda de alimentos de personas externas al hotel, podría representar el 30% al 40% del valor de la restauración interna en un hotel de 4 estrellas; y es posible que la restauración en eventos y actos sociales se sitúe entre el 10% al 15% del valor de la restauración interna de los huéspedes.
Los ingresos varios por la demanda de servicios menores y otros ingresos por alquiler de salones o de servicios recreativos puedan representar entre el 8% al 10% de la venta de habitaciones. Así pues su estimado sería igual a más o menos igual a 0,10 x US$ 4.875.900 = US$ 487.590.
Supongamos entonces que nuestro estimado de ingresos totales es como sigue:
Ingreso por venta de habitaciones US$ 4.875.900
Ingreso por alimentos(interna) US$ 1.462.770
Ingresos por alimentos (externo) US$ 585.108
Ingresos por servicio d bebidas US$ 365.693
Ingresos por servicios menores(otros) US$ 487.590
Total US$ 7.777.061
% de imprevistos US$ 777.706
Gran Total US$ 16.331.828
Otro control sobre este total estimado sería el siguiente: por lo general los ingresos totales de un hotel de esta categoría deberían representar entre el 60% al 70% de la inversión total en activos. En este ejemplo sería : 0,70 x US$ 22.202.000 = US$ 15.541.000. Parece pues que el estimado de las ventas totales se puede considerar como una buena hipótesis preliminar.
(en otra hoja aparece la segunda parte sobre costos y gastos)
jueves, enero 27, 2005
domingo, enero 23, 2005
Datos Hoteleros on-line
Este enlace que aparece arriba se dedica a los principales datos hoteleros a nivel mundial.
jueves, enero 20, 2005
Existen un enlace útil para el evaluador
Entre en este importante enlace sobre estadística inferencial o evaluativa.
miércoles, enero 19, 2005
viernes, marzo 05, 2004
Modelos de evaluación
Existen varias maneras de realizar la evaluación de un proyecto hotelero. El primer modelo es el convencional: es decir desarrollar un flujo de efectivo o flujo de caja, para comparar las entradas en efectivo por la operación hotelera con la inversión de los primeros años, y todo ello descontado o actualizado con la tasa de descuento que corresponda a la Tasa Mínima de Rendimiento (TMAR) que se hubiese obtenido si el dinero se coloca en Bonos del Estado de bajo riesgo ( es decir la tasa descuento correspondiente al costo de oportunidad del capital).
Otro modelo de evaluación consistiría en comparar los Valores Agregados en el proyecto (la remuneración a los factores de la producción) con las inversiones del mismo e igualmente descontados esos flujos con la tasa social de descuento (8% a 10%). Esta evaluación complementa a la anterior (a la evaluación privada del hotel), pues se realiza desde el punto de vista de la sociedad como un todo.
El modelo probabilístico de evaluación permite disminuir la incertidumbre. Para realizar esto se requiere que expertos con mucha experiencia en el negocio hotelero y conocedores del contexto social y político del lugar donde operaría el proyecto, puedan generar para las variables del proyecto probabilidades subjetivas, lo cual permitiría realizar la evaluación tomando en cuenta varios escenarios.
El modelo pragmático de Bussery, consiste en evaluar no sólo el proyecto hotelero aislado, sino ese proyecto con todos sus impactos en aquellas empresas o instituciones que se relacionan con él, bien sea proporcionando suministros e insumos o proporcionando servicios banacarios, mejora de la infraestructura por parte del Estado, y servicios para la comercialización del futuro hotel. Este enfoque supone una evaluación del conjunto de empresas relacionadas y no sólo del hotel como unidad aislada.
Otro modelo de evaluación consistiría en comparar los Valores Agregados en el proyecto (la remuneración a los factores de la producción) con las inversiones del mismo e igualmente descontados esos flujos con la tasa social de descuento (8% a 10%). Esta evaluación complementa a la anterior (a la evaluación privada del hotel), pues se realiza desde el punto de vista de la sociedad como un todo.
El modelo probabilístico de evaluación permite disminuir la incertidumbre. Para realizar esto se requiere que expertos con mucha experiencia en el negocio hotelero y conocedores del contexto social y político del lugar donde operaría el proyecto, puedan generar para las variables del proyecto probabilidades subjetivas, lo cual permitiría realizar la evaluación tomando en cuenta varios escenarios.
El modelo pragmático de Bussery, consiste en evaluar no sólo el proyecto hotelero aislado, sino ese proyecto con todos sus impactos en aquellas empresas o instituciones que se relacionan con él, bien sea proporcionando suministros e insumos o proporcionando servicios banacarios, mejora de la infraestructura por parte del Estado, y servicios para la comercialización del futuro hotel. Este enfoque supone una evaluación del conjunto de empresas relacionadas y no sólo del hotel como unidad aislada.
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