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Arturo Valenzuela: para America Latina

Un Latino será secretário de Obama para região
Arturo Valenzuela, que trabalhou no governo Clinton, substituirá Thomas Shannon, nomeado ainda no governo Bush

Nomeação abre espaço para flexibilização nas relações com região, deixando para trás divisão entre inimigos e amigos dos EUA, diz analista

By
ANDREA MURTA
New York

O presidente dos EUA, Barack Obama, nomeou ontem o acadêmico de origem chilena Arturo Valenzuela como novo número 1 do Departamento de Estado para a América Latina. Ele substitui Thomas Shannon, atual secretário-assistente do órgão para o Hemisfério Ocidental. A expectativa é que Valenzuela ajude Obama a reposicionar as relações com a região, obtendo diálogo mais aberto.

A indicação ainda precisa ser referendada pelo Senado. Se aprovado, Valenzuela será mais um nome da Casa Branca que integrou a equipe de Bill Clinton (1993-2001).
Ele foi assistente especial do ex-presidente, diretor sênior para assuntos interamericanos do Conselho de Segurança Nacional e vice-secretário-assistente do Departamento de Estado para a região.

Na época, sua principal responsabilidade foi a política externa dos EUA em relação ao México,uma das prioridades do novo governo.


Valenzuela dirige o centro de estudos latino-americanos da Universidade Georgetown. Especializado em origens e consolidação de democracias, é membro do think tank Council on Foreign Relations e participou da ONG La Raza, destacada organização de defesa da comunidade latina nos EUA.

As contribuições diplomáticas às relações com a América Latino renderam a Valenzuela, entre outras honrarias, a comenda da Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul, conferida pelo governo do Brasil.

Peter Hakim, presidente do think tank Diálogo Interamericano, afirma que a nomeação reflete o desejo de mudanças do governo atual nas relações com o continente.
Para ele, será crucial a flexibilização para aceitar a grande variedade des lideranças atuais entre os governos latinos, "deixando para trás a divisão entre "amigos" e "inimigos" dos EUA".

"Arturo não é alguém que manterá as políticas atuais", afirmou Hakim à Folha. "Ele se moverá rapidamente para a nova direção, com uma maior abertura em relação a Cuba, aumento da cooperação de segurança com o México e possivelmente uma política diferente na luta antidrogas."

A demora na escolha do novo nome para o cargo havia rendido à Casa Branca críticas de analistas, que a viam como obstáculo para a evolução da mudança sinalizada por Obama nas relações interamericanas.

Shannon está cotado agora para assumir uma embaixada dos EUA na região, possivelmente a do Brasil. Indicado ao cargo em 2005, ele tem avaliação positiva de vários governos latinos, e é creditado por melhorar as políticas iniciais do ex-presidente George W. Bush (2001-2009) para a região.

"Shannon fez um trabalho excelente sob circunstâncias muito difíceis", avaliou Hakim. "Ele mudou a forma como Bush lidou com a Venezuela e os países bolivarianos, evitando confrontos e tentando gerenciar relações mais suaves. Não tentou impor a outros governos a necessidade de pressionar a Venezuela."
Apesar das mudanças, não é esperado um grande foco do atual governo sobre a América Latina, já que Washington está mais voltada para as dificuldades da crise econômica e luta duas guerras no exterior.

Um dos sinais disso é que até agora não se falou do enviado especial à América Latina, projeto que Obama defendeu na campanha presidencial, para mudar as relação com a região.

Hillary no Brasil
A secretária de Estado americana, Hillary Clinton, poderá visitar o Brasil entre os dias 27 e 28 deste mês. A viagem estava sendo negociada ontem entre os dois governos, mas não havia confirmação oficial até o fechamento desta edição.

Venezuela's oil industry

Venezuela's oil industry
May 14th 2009 | CARACAS
From
The Economist print edition

UNTIL a few weeks ago, the Venezuelan government was encouraging private investment in oil services. But in a sudden about-turn, President Hugo Chávez changed the law to make the whole industry a preserve of the state. On May 8th the National Guard began to occupy dozens of drilling rigs, docks and boats operated by private contractors, both local and foreign, hired by PDVSA, the state oil company.

Mr Chávez invoked national security. PDVSA complains that the oil-services firms did not cut their prices when the oil price plummeted last year. But the real reason seems to be that PDVSA has run out of cash. At the end of last year it owed contractors $14 billion, according to a report to the National Assembly.

Mr Chávez says that PDVSA will save $700m a year by ending the outsourcing of activities ranging from docks to maintenance and to the pressurised gas and water injection that many Venezuelan oil wells require. But there will be a cost, and not just in lost technology.

The constitution sets prior judicial review and “fair compensation” as conditions for expropriation. But the oil-service firms will get only the book value of their assets, paid in government bonds and with deductions for any labour or environmental liabilities the government adduces. Many of the service contracts allow for international arbitration, so PDVSA is likely to face expensive lawsuits. And other service contractors not yet taken over may scale back their investment in Venezuela.

Despite years of record oil revenues, PDVSA accumulated liabilities of almost $70 billion by last September, up from less than $30 billion in 2006, according to the company’s financial reports. The company is itself owed more than $24 billion, mostly by Cuba and other neighbours to whom Mr Chávez supplies oil on easy terms.

PDVSA’s decline stems in part from the fact that Mr Chávez has turned what was an efficient oil company into an all-purpose vehicle for implementing “21st-century socialism”. PDVSA, whose workforce has more than doubled since 2003, now builds houses, imports food, runs farms and pays for adult-education projects.

The government insists that Venezuela continues to produce over 3m barrels per day (b/d) of oil. Independent sources put the figure at around 2.2m b/d. The government’s main hope of boosting output lies in the Orinoco heavy-oil belt. It has been seeking foreign partners for the big long-term investment required. Already the adjudication of seven new blocks has twice been postponed. “PDVSA is demanding bidders renounce arbitration rights,” says Pedro Palma, an economist. “Given what has happened, that could be suicidal.”

The cash crunch in the oil industry has a wider impact. “We don’t supply PDVSA directly,” says the owner of a small office-supplies company in the eastern city of Maturín. “But most of our clients do. We’re owed 120,000 bolívares [about $56,000 at the official exchange rate] in overdue payments, and we’re down to 12,000 bolívares in the bank.” So goes Venezuela.

Un resumen de un Plan de Negocios para Agustin

Agustin todo Plan de Negocios debe contar con : (1) un estudio del mercado, (2) los asuntos de localización y tamaño, (3) los aspectos del plan de inversión, (4) los aspectos relacionados con los costos y gastos, (5) los aspectos del financiamiento y (6) las proyecciones en un horizonte de 10 AÑOS, TANTO DEL ESTADO DE RESULTADO COMO DEL FLUJO DE EFECTIVO.

El asunto del mercado ( y las ventas probables): para no tener que hacer un estudio del mercado interrogando a los consumidores potenciales, lo que se hace es lo siguiente, supongamos un hotel de 3 estrellas que es el mas comercial de los hoteles y que por lo general tienen un tamaño de 60 habitaciones, estos hoteles por lo general trabajan en temporada alta al 75% de su capacidad total de habitaciones y en temporada media al 60% y en la temporada baja al 45% de su capacidad, entonces el promedio anual de su capacidad utilizada es del 60% (75 + 60 + 40 entre 3). Asi pues el mercado posible es igual a : 60 habitaciones x 0,60 de capacidad x 365 noches = 13.140 habitaciones al año. Hoy los hoteles tienen habitaciones dobles y casi no tienen simples y en esas habitaciones dobles el promedio de personas que las usan es de 1.90, entonces las perrnoctaciones totales son : 13.140 x 1.90 = 24.966 (personas año) y si suponemos que esos usuarios en promedio viajan sólo por 7 noches entonces: 24.966 turistas noches entre 7 noches de estadia media = 3.567 turistas al año que sería el mercado probable para ese hotel de 3 estrellas. Por lo genral la tarifa de estos hoteles es de 60 dólares por habitación, así pues la posible venta anual de este hotel y solo en habitaciones es de : 13.140 habitaciones año por US$60 = US$ 788.400 al año.

El asunto de la localización se relaciona con el coste medio de un m2 de parcela que en las zonas semi-rurales tiene una incidencia del 10% sobre la inversión total y en las zonas urbanas del 20%. Si la localización es en zona semirural tiene que buscarse un lugar con vistas y un paisajismo muy agradable. Si es en zona urbana un sitio donde circule peatones y cercanos a los centros de buses o cercano a otros atractivos y centros de negocios.

Vamos a suponer que ese hotel de 60 habitaciones se localizaría en una zona urbana atractiva, entonces ahora que ya conocemos el mercado, el tamaño y las ventas posibles para el primer año, tienes que estimar el plan de inversiones, la forma de financiarlo y el Balance General pro-forma. Los criterios son: (1) un hotel de 3 estrellas invierte en promedio en total US$ 70.000 por habitación, en este caso: 60 habitaciones x US$ 70.000 = US$ 4.200.000 de inversión total.

De esa inversion total el 50% es construcción civil, 20% maquinarias y equipos, 20% el coste de la parcela de tierra, y el 10% para capital de trabajo y activos diferidos (o gastos de puesta en marcha). En resumen este hotel invierte : US$ 2.100.000 en construcción civil, US$ 840.000 en maquinarias y equipos, US$ 840.000 en compra de la tierra o parcela, y US$ 420.000 en capital de trabajo y gastos diferidos (50% y 50%).

Ahora bien cómo financiar esa inversión?. En hotelería se acostumbra como practica aportar el 40% de la inversión como patrimonio o capital propio y el 60% como prestamo bancario.(Claro eso depende del plazo que otorgue el Banco y del tipo de interes anual sobre saldo deudor, pero casi siempre el plazo es de 10 años y el interes del 12% al año).

Los socios de este proyecto deben estar dispuestos a invertir US$ 1.680.000 y pedir un prestamo de U$ 2,520.000 (para lo cual hay que calcular una tabla de amortización de ese prestamo). En este BLOG existe un enlace donde se puede calcular una amortizacion de un prestamo.

Una vez que tenemos el Balance General pro-forma de activos, pasivos y capital aportado. Tenemos que hacer una Tabla de Depreciación de los activos.O sea la construcci'on civil dividido en 20 años ( 105.000 por año sin valor salvado) ; las maquinarias y equipos entre 10 años ( 84.000 por año); y los activos diferidos entre 5 años (42.000 por año).

El paso siguiente es estimar el Estado de Perdidas y Ganancias o Estado de Resultado para el primer año. Y sabemos que las ventas anuales del Departamento de Habitaciones es igual a : 13.140 habitaciones al año por US$ 60 cada habitación = US$ 788.400. Pero si multiplicas esa cantidad por 1,6 , tienes la venta total de todos los departamentos de ese hotel o sea US$ 1.261.140. Pero el Departamento de Habitaciones aporta el 62% de la venta total (o sea: US$ 781.907), y el Departamento de Alimentos y Bebidas aporta el 35% de la venta total o sea que su venta es igual a US$ 441.399 al año y los otros departamentos menores (TELEFONIA, SERVICIO DE PISCINA Y ESTACIONAMIENTO DEL AUTO, CAMBIO DE MONEDA) el resto o sea: US$ 31.341.

SI CONOCES LA VENTA DE CADA DEPARTAMENTO, entonces puedes aplicar unos ratios para estimar los costos operativos departamentales. El 12% de la venta del Deparatemnto de Habitaciones son sus costes operativos, pues este departamento arroja una utilidad bruta del 88%. El 35% de la venta del Deparatemnto de Alimentos y Bebidas son costes operativos, pues la utilidad bruta de ese departamento es del 65%, y finalmente los departamentos menores tienen una utilidad bruta igual al 70% y sus costes operativos son del 30%. Con esos ratios puedes estimar o calcular los costes totales operastivos o departamentales al año, osea : 93.829 + 154.490 + 9.402 = US$ 257.721 al año.

Hay que agregar tambien los gatos generales no distribuidos o se el 25% de la venta total al año que es igual a 0,25 x US$ 1. 261.140 = US$ 315.285. Entonces los costes y gastos del primer año son : US$ 257.721 + US$ 315.285 = US$ 573.006 y como la venta probable del primer año es igual a : US$ 1.261.140 quedaría una utilidad antes del impuesto sobre la renta igual a US$ 688.134 al año, o sea: el 54% ; pero hay otros costes del 9% sobre ventas totales que corresponde a luz, telefono, agua, mantenimiento, y quedaria un 45% de utilidad antes del ISR y antes de los costes financieros (intereses a pagar al BANCO).

El asunto ahora es saber cómo crecerian las ventas cada año, a fin de proyectar esas venta en un horizonte de 10 años, y eso se sabe conociendo el crecimiento de las ventas medias de los hoteles de 3 estrellas ubicados en Santa Fe; y no tomar ese crecimiento sino sólo un % de ese crecimiento que parezca razonable para un hotel que comienza a penetrar un mercado. Con ese dato proyectas las ventas en el plazo de 10 años y estimas los costes con los ratios de arriba y asi tienes ya una parte del Estado de Resultado para agregar luego el coste financiero o sea el pago anual de interes al Banco y agregar tambien la depreciación anual de cada año y deducir el pago del Impuesto sobre la Renya (ISR) para obtener ahora la utilidad neta-neta del hotel para cada año.

El paso final es calcular el FLUJO DE CAJA o FLUJO DE EFECTIVO PARA LOS SOCIOS o para el capital propio. Es muy facil: se suma la utilidad neta-neta a la depreciaon anual y se resta el pago del principal o capital que se debe al Banco (que aparece en la tabla de amortizacion), y ese seria el flujo de caja para cada año (suponiendo que no existe crecimiento del capital de trabajo).

Ese flujo de caja de cada año se lleva a VALOR PRESENTE descontando con la tasa del coste de oportunidad (que casi siempre es el interes anual que pagan los Bonos del Estado) y al llevarlo a Valor Presente se compara con la inversión patrimonial de los socios que en este caso es igual a : US$ 1.680.000 , para saber si el Valor Actual Neto (VAN) es positivo y luego estimar por interpolación la Tasa Interna de Retorno (TIR) que deber'ia ser mayor que la Tasa que se utilizó para descontar el flujo de efectivo ( es decir el interes anual que pagan los bonos del Estado). Esto se puede calcular con la herramienta EXCEL.

Por ahora ese es mi resumen general del plan de negocio de un hotel. Espero que sea de utilidad. Si hay preguntas no hay problema para responderlas.

Calculadora hipotecaria

En el enlace de arriba aparece una tabla de amortizacion muy completa para hacer los calculos sobre un prestamo bancario a X plazo y tambien a Y tipo de interes.