La estructura económica y financiera de un hotel promedio
Resumen : Es conveniente antes de proceder a realizar una evaluación en firme de una inversión hotelera, realizar primero un perfil que sea exploratorio y que permita discutir con la clientela o el inversionista los parámetros y criterios que serían utilizados. Cuando se prepara un proyecto hotelero es útil primero hacer unos estimados gruesos que sirvan para estimar un perfil o un documento tentativo que sería muy parecido a una hipótesis. Para ese objetivo es necesario conocer los parámetros básicos de un hotel promedio, a los fines de calcular la posible inversión por rubros, la posible tarifa para la venta de las habitaciones, la capacidad de trabajo y el perfil del hotel, el posible financiamiento de la inversión, las depreciaciones de los activos, la posible venta departamental, los costos y gastos operativos y generales, y el posible flujo de caja que sería la base para realizar la evaluación de la rentabilidad hotelera.
Inversión posible
Podemos establecer que el tamaño medio de un hotel puede ser de digamos 218 habitaciones. Con este dato podemos estimar la posible inversión total para un proyecto de un hotel de ese número de habitaciones al multiplicar por US$ 150.000, es decir : 218 x US$ 150.000 = US$ 32.700. 000. Tarifa media estimada: a partir de esa inversión total podemos hacer algunas estimaciones aproximadas; por ejemplo la posible tarifa media a cobrar por habitación podría ser de digamos US$ 150 por habitación vendida.
Capacidad instalada y capacidad usada y el perfil hotelero: empíricamente los hoteles estarían de acuerdo que una capacidad media al año, considerando la estacionalidad, podría ser del 63% de la capacidad total instalada. Si este dato fuese aceptable entonces podemos obtener el perfil de este posible hotel de esta manera : 218 habitaciones x 0,63 x 365 noches al año = 50.129 habitaciones al año vendidas 50.129 habitaciones al año x US$ 150 = US$ 7.519.350 venta anual de habitaciones. Suponiendo que la doble ocupación media de este hotel sea igual a 1,8 personas por habitación, entonces el número total de usuarios-noches o sea las pernoctaciones totales se ubicarían en : 50.129 x 1,8 = 90.232 usuarios noches año.
La experiencia indica que en un hotel de esta categoría (digamos 4 estrellas) es posible que el 70% de los alojados sean visitantes de negocios y el 30% restante otros visitantes y además que los visitantes por motivo de negocios pueden tener una estadía media de más o menos 5 noches y los otros visitantes una estadía media mayor digamos 10 noches, lo cual nos daría como resultado que la estadía media pesada sería igual a : 7 x 0,70 = 4,9 y 10 x 0,30 =3,0, lo cual nos indicaría que es posible que la estadía media de todos los clientes pueda ubicarse en : 4,9 + 3,0 = 7,9 noches. Si esto fuese así, entonces el número total de visitantes que pueda captar este hotel al año sea igual a : 90.232 usuarios-noches-año entre 7,9 estancia media = 11.422 usuarios al año.
Estructura de los activos a invertir
Este posible hotel de 218 habitaciones y con una inversión media total de más o menos US$ 32.700.00, seguramente se nos presente con una estructura de sus activos invertidos de esta manera : Inversión en suelo o tierra 15% de la inversión total (si el hotel se ubicaría en zona sub-urbana o bien 30% de la inversión total si se ubicaría en zona urbana). Digamos que podemos estimar una media igual a 23% de la inversión total como inversión en suelo, o sea : US$ 7.521.000. La inversión en construcción civil o sea la construcción del hotel que se colocaría en ese suelo se puede estimar en aproximadamente una media del 50% de la inversión total, a fin de dejar un promedio del 20% para maquinas, equipos y dotaciones y un 7% del total de la inversión para estimar el capital de trabajo (especialmente para mantener una cuenta corriente en los bancos y un almacén de productos y materias primas para un mes aproximadamente) y otros activos, especialmente los diferidos que corresponden a estudios y gerencia del proyecto.
Entonces, podemos estimar la construcción de este hotel en más o menos US$ 16.350.000 (50% de la inversión total) y estimar las maquinarias, equipos y dotaciones en más o menos US$ 6.540.000 (20% de la inversión total), y finalmente el resto para cubrir el capital de trabajo, los activos o gastos diferidos y algunos imprevistos, es decir : US$ 2.289.000. Aporte propio y aporte crédito: los hoteleros acostumbran a negociar con los banqueros un préstamo o un crédito de al menos el 60% de la inversión total, a fin de dejar el 40% restante para inversión patrimonial o capital propio.
La mayoría de los banqueros exigen una garantía hipotecaria de primer grado sobre el inmueble más otras garantías colaterales y en general otorgan el préstamo a 10 años de plazo y al 12% de interés anual sobre saldo deudor (o el 1% de interés mensual durante 12 meses). En este caso de un hotel medio que pudiese estar invirtiendo una cantidad igual a US$ 32.700.000, el banco podría otorgar un préstamo estimado en US$ 19.620.000 (el 60% de la inversión total) y entonces el banco esperaría recuperar el capital prestado con una cuota anual por servicio de la deuda (capital más intereses) igual a 0,176984 x US$ 19.620.000 = US$ 3.472.426.
El hotelero podría estimar una tabla de amortización para su primer año (digamos el año 2.005) y entonces su erogación mensualmente por concepto de los intereses pagados al banco estaría en una media de US$ 41.714 y el pago del principal en una media mensual de US$ 19.651, es decir el hotel pagaría un servicio de la deuda o cuota cada mes igual a US$ 61.365. Si la palanca financiera es adecuada, porque el costo del capital que se obtenga en préstamo no incide fuertemente en el Estado de Resultado pro-forma, entonces se puede aceptar la negociación bancaria. La tabla de depreciaciones: el otro asunto importante es estimar la depreciación anual de los activos fijos y los activos diferidos.
Se puede partir de una depreciación lineal si en el contexto del país en cuestión no existe una fuerte inflación. Seguramente la construcción civil de la edificación se depreciará en 20 años, las maquinarias y equipos en 10 años (5% de depreciación sobre la inversión en construcción), el equipamiento entre 10 años (10% de deprecación sobre esa inversión) y los activos diferidos entre 5 años (20% del valor de esa partida). Es posible que para un hotel con una inversión total igual a US$ 32.700.000, el 50% para su construcción igual a US$ 16.350.000, la depreciación anual se estime en US$ 817.500 (seguramente que algún valor salvado si el horizonte del proyecto es menor de 20 años); La inversión en maquinarias, equipamiento igual a digamos US$ 6.540.000, tendría una depreciación lineal igual a US$ 654.000 y los activos diferidos de digamos y otros activos, sin incluir el capital de trabajo, de US$ 343.350 ,tendrían una amortización estimada igual a US$ 68.670.
En resumen una depreciación total estimada en US$ 1.540.170 durante los años del horizonte del proyecto hotelero.
El estimado de ventas
Un hotel de este tamaño y de estas características que pueda vender al año en concepto de habitaciones un estimado igual a US$ 7.519.350, seguramente tendría una venta total de todos sus servicios incluyendo alimentos, bebidas, telecomunicaciones y servicios menores, de aproximadamente 1,6 veces la venta de habitaciones, es decir US$ 12.030.960. De esta venta total ,por experiencia se sabe que más o menos el 62,5% corresponde a la venta de habitaciones (existen otros analistas que lo estiman en un 50%), la venta de alimentos y bebidas en un 28% , la venta de telecomunicaciones en un 3% y finalmente otras ventas de los departamentos menores y otros ingresos comerciales de 6,5%.
Con estos indicadores es posible estimar las ventas departamentales como sigue: departamento de habitaciones US$ 7.519.350 ; departamento de Alimentos y Bebidas US$ 3.368.669; departamento de telecomunicaciones US$ 360.929; departamentos menores y otros ingresos US$ 782.012.
Costos de venta o costos operativos.
¿Cuál es la importancia del estimado las ventas departamentales?. La importancia consiste en que a partir de allí se pueden estimar los costos operativos departamentales, ya que por experiencia se sabe que estos costos pueden ser los siguientes : 16% para el departamento de habitaciones, el 20% para el departamento de alimentos y bebidas, el 2% para el departamento de telecomunicaciones y para otros departamentos el 3% de su propia venta.
Es decir, que el total de estos costos de explotación o costos operativos (costo de ventas) pueden representar entre un 20% a 30% de las ventas totales (otros analistas estiman el costo de esos imputs intermedios en 36% del costo de las ventas y luego estiman el costo de la mano de obra en un 20% del costo de ventas, suponiendo que el número total de empleados corresponde al 0,80 por cada habitación).
En este caso, el costo de la nómina total puede ser igual al 25% de las ventas totales. En este caso también de la venta total de habitaciones igual a US$ 7.519.350, el 16% serían costos operativos, es decir : US$ 1.203.096; de la venta total de alimentos y bebidas estimado en US$ 3.368.669 el 70% serían costos operativos, es decir : US$ 2.358.068; de la venta total del departamento de telecomunicaciones igual a US$ 360.929 sus costos operativos o de venta se estimarían en un 20% de su venta, o sea : US$ 72.186; y finalmente de los otras ventas estimadas en US$ 782.012 el 3% podrían ser los costos esperados o sea : US$ 23.460. Todo ello, para arrojar una sumatoria total igual a : US$ 3.656.810. Si ahora estimamos un 25% de las ventas totales (US$ 12.030.960) como el costo de la nómina obtenemos US$ 3.007.740.
Es posible que otros gastos no distribuidos (gastos de administración, marketing, mantenimiento, energía y agua, incluyendo algunos cargos fijos relacionados con los cargos por depreciación e impuesto sobre la renta, representen el 30% de la venta total, en este caso US$ 3.609.288. Así pues los costos y gastos totales montarían a US$ 10.273.838, dejando un margen neto final del 15% sobre ventas.
Estimación del flujo de caja o efectivo
El flujo de caja, año a año, de un hotel que se esté proyectando corresponde a la suma de la utilidad neta después del pago del impuesto sobre la renta más la depreciación de los activos depreciables y menos el pago del capital que se tomó en préstamo de una entidad bancaria. Este flujo de caja para cada año se debe descontar a valor presente con una tasa de descuento igual al costo de oportunidad del dinero (digamos la tasa de interés que ganaría un capital colocado a plazo fijo en bonos del Estado y de bajo riesgo). Este flujo de caja descontado, se debe comparar con la inversión patrimonial que se habría hecho en el año cero, a los fines de saber si se puede obtener un valor actualizado neto (VAN) o bien una tasa de rendimiento (TIR) adecuada a la naturaleza del negocio y a los riesgos e incertidumbres posibles.
Bibliografía recomendada
Ascanio,A. 2.003. La evaluación social de proyectos turísticos : un enfoque simplificado con criterio de productividad. Turismo Em Análisis, Vol. 14, No. 1. San Pablo, Brasil.
Ascanio, A. 1994. El entorno turístico urbano y los incentivos turísticos. Estudios y Perspectivas en Turismo, Vol. 3, No. 1. Buenos Aires, Argentina (www.ciet.org.ar)
Ascanio, A. 2.003. Turismo e Planejamento Hoteleiro : avaliaçao económica y ambiental. Campinas,SP, Brasil: Papirus Editora (www.papirus.com.br)
Boullón, R.1995. Proyectos turísticos : identificación, localización y dimensionamiento. México : Editorial Diana.
Figuerola, M. 1990. Elementos para el estudio de la economía de la empresa turística. Madrid: Editorial Síntesis.
Gutierrez, M.1985. Decisiones financieras y costo del dinero en economías inflacionarias. Bogotá,Colombia: Editorial Norma. Hernández,E. 1983.
Proyectos turísticos : formulación y evaluación. México : Editorial Trillas.
Medlik, S. 1990. The Business of Hotels. London: Heinemann Profesional Publishing.
Schlosser, M. 1989. Corporate finance : a model-building approach. New York : Prentice Hall.
Smith, S.1989. Tourism Análisis : a handbook. New York: Longman Scientific Technical.
