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BABEL FISH

Estrategias departamentales en un hotel

Asignación de ventas en el Punto de Equilibrio a los centros de responsabilidad departamental

Supongamos que la información recopilada de un hotel de 225 habitaciones es la siguiente (en miles de US$) para cada departamento: venta al mes, costos variables, margen de contribución, % de margen de contribución, % de las ventas totales.

Habitaciones -508 - 40 - 468 - 92% - 63,90%
A & B -239 - 100 - 139 - 58% - 30,00%
Telecomunicaciones -41 - 31 - 10 - 24% - 5,16%
Lavandería -7 - 3 - 4 - 57% - 0,88%
Total -795 - 174 - 621 - 78% 100%

Los departamentos que aparecen en la tabla anterior son aquellos que generan además de costos fijos también costos variables. El margen de contribución ponderado en esta tabla es igual a 78%. Pero este margen de contribución podría ajustarse restándole el % de los gastos de administración sobre el total, que en este caso era de 3,59%, para dar la cifra (78% - 4%) , o sea : 74% ; luego, es necesario ahora conocer los costos fijos asociados a los departamentos que no generan costos variables:

Ventas en departamentos que sólo generan costos fijos o sea sin costos variables :

Recreación US$ 2
Estacionamiento US$ 3
Otros servicios US$ 0,49
Otros ingresos US$ 12
TOTAL US$ 17

El dato anterior de US$ 17 se utiliza para estimar los costos fijos ajustados, de esta manera:

Costos fijos ajustados = csotos fijos del hotel menos US$ 17
Costos fijos ajustados = US$ 278 menos US$ 17 = US$ 261

Si el margen de contribución ajustado es igual a 74% y los costos fijos ajustados son iguales a US$ 261, entonces la venta en el punto de equilibrio, se calcula de este modo;

Venta en el Pto. de equilibrio = (costos fijos ajustados / margen de contribución ajustado) + ventas de departamentos sin costos variables

Ventas en el Pto.de equilibrio = (US$ 261 / 0,74 ) + US$ 17
Ventas en el Pto. de equilibrio = US$ 370

O sea el hotel del ejemplo requiere de una venta al mes de US$ 370.000 para mantenerse en el punto de equilibrio. ¿Cuál es la participación en esas ventas de cada departamento para lograr ese punto de equilibrio?

Para realizar este estimado, se le resta a la venta en el punto de equilibrio de US$ 370 las ventas de departamentos que no generan costos variable, o sea : US$ 370 menos US$ 17 = US$ 353. Este último valor es la venta en el punto de equilibrio, pero ajustada, y se puede distribuir tomando la misma incidencia o proporción de las ventas de cada departamento sobre el total que apareció anteriormente;

Departamento : % de ventas sobre el total y ventas en el Pto. de Equilibrio

Habitaciones ; 63,90% y US$ 226
A & B ; 30.00% y US$ 106
Telecomunicaciones ; 5,16% y US$ 18
Lavandería ; 0,88% y US$ 3
TOTAL ; 100% y US$ 353

Para lograr el punto de equilibrio, el Departamento de Habitaciones requiere vender US$ 226.000 al mes y si la tarifa promedio es de US$ 92 se infiere que la ocupación necesaria para obtener esta venta es de 2.457 habitaciones al mes (US$ 226.000 / US$ 92 ), o sea un 36% de ocupación sobre la capacidad máxima de 6.844 habitaciones mes (hotel de 225 habitaciones x 365 noches = 82125 / 12 = 6.844). El Departamento de Alimentos & Bebidas debe vender al mes US$ 106.000 y las participaciones de Telecomunicaciones y Lavandería es de US$ 18.000 y US$ 3.000 respectivamente. Todos estos departamentos presentan además de costos fijos también costos variables.

El Punto de Equilibrio y las estrategias hoteleras

El punto de equilibrio o relación costo-volumen-utilidad

Como la utilidad se puede ver impactada por la estructura de costos en relación a las ventas, es necesario conocer esos efectos y poder planificar las utilidades e incluso hacer mejores presupuestos.

Ha surgido entonces una herramienta de análisis de sensibilidad llamado el Punto de Equilibrio el cual sería el nivel de ventas en que la utilidad es igual a cero. Este punto de equilibrio se transforma en un margen crítico de seguridad indicando la capacidad utilizada de la capacidad instalada ( por lo general el 35% de ocupación) para que el hotel no obtenga ni pérdidas ni ganancias, pues debajo de ese porcentaje entraría en el área de pérdidas y por encima de ese porcentaje en el área de las ganancias. Para aplicar la metodología es necesario clasificar en la mejor forma posible a los costos en fijos y variables, apoyando en el Estado de Resultado (o Estado de Pérdidas y Ganancias del Hotel), obtener los volúmenes de vetas y los precios o tarifas.

Solamente para ilustrar el tema supongamos un hotel de 120 habitaciones (un hotel especial lujoso) y que sólo ofrece alojamiento, presenta estos resultados mensuales:

Venta de alojamientos : US$ 269.568
Costos variables : US$ 65.098
Margen de contribución US$ 204.470
Costo fijo : US$ 114.014
Utilidad operativa US$ 90.456

Supongamos que los datos anteriores resultan de trabajar al 65% de ocupación, es decir:
120 x 0,65 x 30 noches = 2.340 habitaciones y una tarifa media de digamos US$ 115.

Para analizar la relación costo-volumen-utilidad, identificamos los siguientes datos:
Tarifa = US$ 115
Costo Variable por habitación ocupada = US$ 27,82
Costo fijo mensual = US$ ll4.014
Volumen de ocupación = 2.340 habitaciones

La ocupación en el punto de equilibrio con estos datos es igual a :

Pe = costo fijo / tarifa – costo variable por hab.ocupada
Pe = US$ 114.014 / US$ 115 – US$ 27,82
Pe = US$ 114.014 / 87,18
Pe = 1.308 habitaciones al mes

Si 2.340 habitaciones mensuales corresponde al 65% de ocupación, entonces 1.308 habitaciones al mes corresponde a: 1.308 x 0,65 / 2.340 = 36,33%. Como el margen de contribución estimado por habitación vendida es de US$ 115 menos US$ 27,82 = US$ 87,18, entonces este valor de US$ 87,18 x 1.308 habitaciones en el punto de equilibrio= el valor de US$ 114,031 que son más o menos los costos fijos. O sea que al vender sólo 1.308 habitaciones al mes sólo se cubren los costos fijos y la utilidad es cero.

Venta de 1.308 habitaciones al mes a la tarifa de US$ 115 = US$ 150.420
Costo variable por habitación ocupada US$ 27,82 x 1.308 = US$ 36.389
Margen de contribución: 150.420 menos 36.389 = US$ = US$ 114.031

Si el punto de equilibrio es del 36% el margen de seguridad máximo es igual a :
100% menos 36% = 64%

Al incluir en el cálculo otros costos fijos como los gastos financieros, impuesto a la actividad hotelera, seguros, depreciación y amortización de los gastos diferidos, el punto de equilibrio se eleva y es mayor del 35%.

En este caso la tarifa en el punto de equilibrio es igual a :

Tarifa = (costos fijos + utilidad operativa / habitaciones) + costo variable por hab.
Tarifa = (US$ 114.014 + 90.455 / 2.340) +US$27,82
Tarifa = (US$ 204.469 / 2.340) + US$ 27,82
Tarifa = US$ 87,40 + US$ 27,82 = US$ 115

Si la gerencia hotelera se establece una meta presupuestaria de querer lograr no US$ 90.455 de utilidad sino US$ 100.000 de utilidad, la pregunta es : ¿cuál debe ser entonces la tarifa por habitación ocupada ?

Tarifa = US$ 114.014 + US$ 100.000 / 2.340 ) + US$ 27,82
Tarifa = US$ 119 por habitación ocupada

Es decir que elevar la tarifa por habitación ocupada en un 3,5% podría lograr la utilidad esperada de US$100.000, lo cual indica que crecería esa utilidad en un 11%.; pero para esta estrategia se necesitaría tal vez bajar los costos fijos. ¿Cuál sería su monto?

Costo fijo = 2.340 hab. ( US$ 115 menos US$ 27,82) menos US$ 100.000
Costos fijo = 2.340 (US$ 87,18) menos US$ 100.000
Costos fijos =US$ 204.000 – US$ 100.000
Costos fijos =US$ 104.000

Es necesario entonces disminuir los costos fijos en 8,9% para obtener un incremento de la utilidad del 11%.

Finalmente, otra pregunta clave para diseñar una estrategia es la siguiente : ¿ En que % se debe incrementar la ocupación para lograr el incremento del 11% de la utilidad?

Ocupación = US$ 100.000 + US$ 114.014 / US$ 115 – US$ 27,82
Ocupación = US$ 214,014 / US$ 87,18
Ocupación = 2.455 habitaciones

Si 2.340 habitaciones supone trabajar al 65%, entonces las 2.455 habitaciones supone trabajar al 68% de capacidad. O sea , es necesario incrementar en un 5% la ocupación para lograr un incremento del 11% de la utilidad operativa.

Con todos los datos para lograr la estrategia de elevar la utilidad en un 11%, se pueden estimar los coeficientes de sensibilidad de uno de los componentes o variables, suponiendo que los demás permanecen iguales o constantes.

La sensibilidad de la tarifa es como sigue : 11% / 3.5% = 3.1%; o sea: el 1% de incremento de la tarifa afecta en 3,1% el incremento de la utilidad, o lo que e lo mismo si la tarifa se elevara en un 10% el efecto en la utilidad sería del 30,1% ; en valores absolutos sería que con una tarifa de US$ 126,5 , se lograría una utilidad no de US$ 90. 456 sino US$ 117.593. .

La sensibilidad de la ocupación es como sigue : 11% / 5% = 2,2%; o sea: que un 1% de incremento de la ocupación se traduce en un aumento de la utilidad en un 2,2%, o lo que es lo mismo que un 10% de incremento en la ocupación elevaría la utilidad en un 22 %. Habría que vender al mes 2.574 habitaciones ( trabajar al 72% de ocupación) pues entonces se genera una utilidad igual a US$ 110.356.

Las otras sensibilidades son las siguientes : 11% / 8,9% = 1,24 para los costos fijos; y la sensibilidad de los costos variables es : 11% / 14,7% = 0,75.

Recordemos que en este ejemplo que el margen de contribución era de US$ 204.470 y que la utilidad era igual a US$ 90.456. Si dividimos el margen de contribución entre la utilidad operativa nos arroja una relación que se llama el apalancamiento operativo , en este caso igual 2.26 . Esto indica que un incremento del 10% en las ventas de este hotel generaría un 22,6% de incremento en la utilidad.

En un hotel el departamento de Alimentos & Bebidas es muy importante. Supongamos que el hotel de 120 habitaciones cuenta con un restaurante de 72 plazas o puestos, o sea 18 mesas de 4 puestos cada una. Además se conoce que el consumo promedio en este restaurante del hotel es de US$ 12 . Durante un mes los resultados reportados fueron :

Ventas de A&B US$ 45.324
Costo variable US$ US$ 17.676
Margen de contribución US$ 27.648
Costo fijo mes US$ 19.489
Utilidad operativa US$ 8.159

Entonces con estos datos las ventas en el punto de equilibrio del restaurante es:
Los costos variables representan el 39% de las ventas. Por lo que,

Ventas en el punto de equilibrio = costo fijo / 1 – % de costo variable
Ventas en el pto. de equilibrio = US$ 19.489 / 1 – 0,39
Ventas en el pto. de equilibrio = US$ 31,949

El restaurante requiere vender al mes US$ 32 millones para lograr su punto de equilibrio.

Si el gerente de este departamento se establece la estrategia de obtener una utilidad no de US$ 8.159 sino de US$ 12.000 o sea un 47% de incremento, entonces debe generar ventas en el restaurante al mes de US$ 51.613 (digamos 52.000, o sea el 14% más). Pero si no es posible elevar las ventas, porque el mercado no es muy bueno, tendría que plantearse el objetivo de disminuir los costos fijos y llevarlos entonces a US$ 15.648 (o sea un decremento del 20%). Pero también la opción puede ser disminuir los costos variables y llevarlo al 31% de las ventas ( o sea bajarlo en US$ 3.626 o sea en un 22%).

Los estimados han sido así :

Ventas = US$ 19.489 + US$ 12.000 / 0,61 = US$ 51.613

Costo fijo = US$ 45.324 (0,61) menos US$ 12.000 = US$ 15.648

Margen de contribución = US$ 19.489 + US$ 12.000 / US$ 45.324
Margen de contribución = 0,695
Costo variable – 1 menos 0,695
Costos variable = 0, 305 (30,5%)

Nos debemos recordar que el costo variable anteriormente era igual al 39% de ventas y se requiere ahora llevarlo a 31% de ventas ( o sea en 8 puntos porcentuales menos). Si las ventas eran igual a US$ 45.324 entonces x 0,08 = US$ 3.626 debe bajar los costos variables o sea que en vez de US$ 17.676 que eran tendrían que ser US$ 14.050.

Con este instrumento o herramienta de análisis, se pueden asignar responsabilidades departamentales para el logre de un determinado objetivo estratégico.

Los costos departamentales (fijos y variables) y la utilidad

Los costos y gastos departamentales: estimando la posible utilidad departamental

Para producir algo hay que destruir los insumos. Para producir un plato de alimentos hay que macerar las materias primas, cortarlas, quemar gas de una cocina (o electricidad), desgastar los equipos como batidoras, ollas, etc.… perder horas hombres de trabajo que se pudieron utilizar en otra actividad. Entonces, el valor de los factores de la producción que se destruyen o que cambian para producir algo es el costo de producir ese algo. Y no estamos hablando aquí sólo de destrucción física de bienes, sino que al usarse un insumo con una finalidad se deja de usar en otra finalidad.

Mientras las materias primas que se compran permanecen en el almacén del hotel sin ser usadas se ha hecho un gasto contable, pero no ha surgido aún un costo. Surge el costo cuando esas materias primas se sacan del almacén y se incorporan para hacer otro bien y servicio (un plato alimenticio). Para que exista un coste los insumos o factores de la producción deben ser destruidos para hacer otros bienes y servicios, mientras esto no suceda sólo ha existido un gasto contable.

Los costos pueden permanecer constantes a corto plazo, aunque se produzca mucho o poco. Estos costos se les califica como COSTOS FIJOS. Otros costos, en cambio, pueden ser ajustados rápidamente al volumen de producción aumentando cuando a corto plazo se desea producir más o disminuyendo cuando se desea producir menos. Son los llamados COSTOS VARIABLES.
Es conveniente hacer algunas precisiones sobre la clasificación de costos en fijos y variable. Un ejemplo puede ser la depreciación; ella se puede deber al desgaste según las horas que trabaje un equipo, al envejecimiento biológico, a la inclemencia del tiempo, al envejecimiento técnico (obsolescencia),al surgir en el mercado nuevos modelos de equipos, nuevos sistemas constructivos; al envejecimiento sociológico (obsolescencia), al cambiar las modas, lo cual anticuan ciertas formas de capital, como el cambio en los estilos de la decoración de interiores; al surgir economías externas, cuando, por ejemplo, un campo de golf se riega con unos pozos, pero surge entonces una aducción por tuberías, lo cual pudiera abaratar el proceso de riesgo. Los pozos experimentan una depreciación a causa de la economía externa engendrada por el sistema de aducción por tuberías.

El problema que se plantea ahora es preguntarse : ¿ es la depreciación un costo fijo o un costo variable? . No hay duda que es un costo variable debido al desgaste físico por un uso intenso de una maquinaria y las horas de trabajo de esas máquinas; si se disminuye el volumen de producción, disminuye las horas de trabajo de las máquinas y disminuye la depreciación. Pero como la obsolescencia de los equipos es un costo fijo , ya que los equipos se anticuan bien sea que trabajen o no trabajen. En resumen: la depreciación es casi siempre un costo fijo, salvo en el caso poco frecuente que un equipo se someta a un fuerzo inusitado que haya que desecharla por vieja, sólo en ese caso la depreciación se considera como un costo variable.

La depreciación de un equipo puede ser igual cada año. si el valor del equipo es de 1.000.000 , se deprecia en forma lineal en 100,000 al año durante 10 años (10% de depreciación). Pero puede existir un método de depreciación acelerada donde las cuotas de depreciación son elevadas al comienzo y van bajando en cada año, dejando un valor residual al final. Este método es ventajoso a efectos fiscales para las empresas que tienen un período infantil o de dificultad durante sus primeros 5 años. La deprecación por cuotas decrecientes, surge porque se aplica el 10% al valor del equipo a principio de cada año, para que al final del año quede un valor residual. O sea: 1.000.000 al principio del año uno, se aplica el 10% que es igual a 100.000 y al restar del millón quedarían 900.000 a los cuales se vuelve a calcular el 10% o sea 90.000, quedando entonces 810.000 como valor por depreciar, etc. Si en un país existe una elevada inflación, el sistema de depreciación acelerada es conveniente, si la legislación lo permite.

Los intereses del capital fijo a primera vista aparecen como costos fijos porque a corto plazo no se pueden variar en función del volumen de la producción. Pero los intereses del capital circulante, parte de ellos son fijos y parte variables, pues existen parte de los intereses que provienen de factores de la producción fijos como la mano de obra fija, y otros variable los que provienen de factores de la producción variables como la materia prima. En cuanto a los impuestos, el impuesto al valor agregado (IVA) sobre el precio de compra es un costo variable, pero el impuesto sobre la renta es un impuesto fijo

Los costos de la actividad hotelera

Los costos se pueden clasificar en costos relacionados con los insumos intermedios, como energía, agua, materias primas, materiales para mantenimiento, promoción y publicidad, comunicación, servicios personales, seguros, costo financiero; y los costos relacionados con el valor agregado, como el costo del personal empleado.

Los costos hoteleros también se pueden analizar según cada departamento. En efecto, en el Departamento de habitaciones sonde por lo general la utilidad departamental es del 85%. Entonces los costos pueden ser del 15% en total, repartidos de este modo: nómina, 8%, otros gastos (suministros en la habitación, insumos para el aseo, lavandería, decoración, lencería y otros) el 7%. Ahora bien, en el Departamento de Alimentos y Bebidas, donde es probable que la utilidad operativa sea del 35%, entonces los costos se elevan al 65% , con una fuerte incidencia del costo de venta (costo de hacer los alimentos y bebidas) con un 34% y del costo de la nómina con un 23% , dejando un 8% para otros gastos como suministros, combustible en la cocina, decoración, uniformes, lavandería, alquileres varios, fletes. En cuanto a los departamentos menores, el de telecomunicaciones rinde una utilidad departamental del 20% y por lo tanto sus costos son del 80% , con una incidencia del costo de venta para proporcionar el servicio del 75% y un 5% para la nómina. El departamento de lavandería produce una utilidad departamental del 50% y unos costos de venta del 50%. Los servicios de recreación (piscina, cancha de tenis) la utilidad departamental es del 68% y sus costos del 32% con una alta incidencia en la nómina del 24% y los otros costos del 8%. El servicio de estacionamiento de autos produce una utilidad del 30% y sus costos son del 70% con una incidencia alta de la nómina con un 60% y el 10% restante suministros y uniformes.

Ahora bien si el total de costos departamentales en un hotel es de 32%, entonces la utilidad departamental será del 68%, pero aún faltaría por restar los gastos no distribuidos referidos a los gastos de administración, los gastos para tener un sistema digitalizado y los gastos relativos a la actividad de recursos humanos, de mercadeo y de mantenimiento, así como los gastos de agua, luz y energía. Todos estos cargos no distribuidos pueden corresponder entre el 20% al 25% de los ingresos totales por ventas. Entonces esto dejaría al hotel con una utilidad antes de los cargos fijos del 43% ; luego al restar estos cargos fijos con un 8% (impuestos ,gastos financieros, depreciaciones, seguros ) quedaría una utilidad antes del impuesto sobre la renta del 35% y si se aplica al final la erogación por estos impuestos debería quedar un 27% de utilidad operativa neta.

Costos fijos y variables en la hotelería

Es posible que los costos fijos sean iguales al 60% del total y los costos variables el 40% del total. Otros analistas han encontrado en sus investigaciones locales que la distribución es 53% y 47% (Scheel, 2.000 : 268).

Del total de costos en el departamentos de habitaciones, una parte muy elevada son costos fijos, sólo los costos de suministros en la habitación y los costos para lavandería y limpiarla serían variables. En el departamento de alimentos y bebidas y lavandería si existe una buena proporción de costos variables, pues en la medida en que se venden más habitaciones seguramente se venderán más comidas y bebidas así como lavandería, con sus costos variables involucrados; no así en los otros departamentos como Administración, sistemas, recursos humanos, mercadeo, mantenimiento, telecomunicación, recreación y estacionamiento de autos, todos son elevados costos fijos por la incidencia de la nómina, prestaciones sociales, comidas a empleados, honorarios profesionales, seguros , alquileres varios, seguridad y vigilancia, suministros de impresos, desarrollo de programas digitalizados, alquileres varios y mantenimiento, gastos de telefonía y fax, correo, gastos de viajes y viáticos y contratos. En cuanto a la luz, energía y agua, debe haber un consumo básico fijo y una parte variable relacionada con el incremento de las ventas.

Si se realizara un análisis de los costos fijos es probable que el 52% sean costos de nómina y el 48% restante sean otros costos fijos. A su vez, de los costos fijos totales el 22% corresponden por lo general a la administración general, el 20% al departamentos de alimentos y bebidas , el 14% al departamento de habitaciones y el 15% a los departamentos de mantenimiento y mercadeo, y un 4% a luz, agua y energía, quedando un 25% a los otros departamentos, o sea : telecomunicaciones, recreación, estacionamiento ,sistemas, recursos humanos y otros cargos fijos varios.

Los modelos de costos por departamentos

En cada departamento hotelero es posible definir una estructura de costos fijos y variables. Por ejemplo, en una investigación realizada por Adolfo Scheel de la Universidad Externado de Colombia, encontró al analizar la hotelería de 200 habitaciones lo siguiente:

Departamento de habitaciones :

Costo total mensual = US$ 4 por la cantidad de habitaciones ocupadas + US$ 37.885

Departamento de Alimentos y bebidas:

Costo total mensual = 0,4172 por las ventas al mes de ese departamento + US$ 55.283

Telecomunicaciones

Costo total mensual = 0,75 por las ventas al mes de ese departamento + US$ 2.266

Lavandería

Costo variable de lavandería = 0,50 por las ventas mensuales en lavandería

Recreación

Gasto fijo mensual = US$ 725

Estacionamiento

Gasto fijo mensual = US$ 1.792

Administración

Gastos mensuales en administración = 0,0 238 por ventas totales mes + US$ 61.350

Sistemas

Gastos fijos mensuales en sistema = US$ 3.030

Mercadeo

Gastos fijos mensuales en mercadeo = US$ 22.529

Mantenimiento

Gastos fijos mensuales en mantenimiento = US$ 21,323

Agua-luz-energía

Gasto mensual = US$ 3 por cantidad de habitación ocupada + US$ 11.499

Costos y gastos totales mensuales antes de impuestos

Costos y gastos mes = 0,2502 x ventas totales + US$ 278.038

(El punto de equilibrio o relación costo-volumen-utilidad, en otra página)

Introducción a la economía hotelera

Introducción a la economía de la empresa hotelera
Primera parte
Los valores

Es difícil definir el valor de algo, especialmente cuando se refiere a un intangible. Los objetos son soporte de valor como también un acto de fe o un proceso histórico. Los valores económicos son aquellos que se cambian unos por los otros. Los objetos que soportan valores se llaman bienes y una forma particular de esos bienes son los bienes económicos , que pueden ser materiales (una edificación) o inmateriales (una patente de invención). Los actos y procesos con valor económico se llaman servicios. La camarera de un hotel presta sus servicios con la ayuda de diversos materiales de limpieza y mantenimiento. Los valores también dependen de las circunstancias o del contexto y si varía la circunstancia varía el valor.

Existen bienes escasos y bines libres. Pero un bien libre o abundante y sin limitaciones de su uso, puede convertirse en un bien escaso al cambiar la circunstancia. El sol en una zona tropical es un bien libre , pero es escaso para los que habitan en zonas nórdicas. La economía es la ciencia de los bienes escasos, pero hay bienes escasos que no son bienes económicos, como un premio a un hotel excelente.

La producción

Se producen bienes (alimentos, edificaciones) y servicios (transporte, almacenaje, información). El oficinista de un hotel produce servicios ( algunos lo llaman servucción). A veces producir un servicio es más difícil que producir un bien. Producir es transformar bienes y servicios en otros bienes o en otros servicios. Es decir se transforman materias primas y servicios, como jornadas de trabajo, maquinarias que se deprecian, edificaciones, etc… con la idea de ganar valor, para que entonces los bienes y servicios finales sean más valiosos que los bienes y servicios utilizados y transformados, aunque a veces no se logre ese incremento de valor.

Los bienes y servicios que se transforman por medio de la producción son susceptibles de empleos alternativos y existen muchas maneras de producir algo, por lo que es necesario elegir y hacer la combinación más acertada.

El consumo

Se consumen bines y servicios. El consumo también supone una transformación. Aunque existen consumos de bienes sin que exista desgaste físico porque surge la obsolescencia por los cambios tecnológicos o por el cambio de moda.. El consumo produce satisfacciones. El consumo es una transformación de bienes y servicios en satisfacciones debido a una necesidad física o psicológica.

La empresa

Es un órgano especializado para producir bienes y servicios. La familia es un órgano especializado para consumir bienes y servicios. El Estado es un órgano especializado para imponer criterios, juicios de valor y políticas.

Las empresas dispone de recursos, medios o instrumentos para realizar su actividad y es lo que se llama una explotación o establecimiento. El patrimonio empresarial son los medios de producción no humanos, o sea activos (terrenos, edificios, maquinarias, dinero líquido en bancos, mercancías en el almacén, marca registrada, servicios profesionales).

La financiación ajena de la empresa está formada por créditos bancarios y de proveedores, etc…La diferencia entre activos y la financiación ajena nos arroja la financiación propia y se denomina patrimonio empresarial. La situación patrimonial de una empresa, en una fecha dada, se resume en un balance. (activo y pasivo). El pasivo se llama exigible cuando proviene de financiación de terceros y no exigible cuando proviene de la financiamiento de la empresa y está formado por las reservas, el capital y los fondos de depreciación. O sea, unos activos se pueden financiar con un 60% de pasivo de terceros (de obligaciones o pasivo exigible) y con un 40% de pasivo propio o no exigible formado por las partidas anteriormente nombradas, que en diferentes períodos puede sufrir modificaciones, debido a las ganancias o a las pérdidas.

El propietario de la empresa se llama empresario y asume el riesgo por la marcha de la explotación. Toma decisiones sobre el personal y sobre el uso de los recursos. Dirige y organiza. Si la empresa crece aceleradamente, se divide el rol del empresario en: el sujeto que corre el riesgo y el sujeto que administra. En las empresas del Estado, los políticos y burócrata toman decisiones, pero la comunidad nacional es la verdadera propietaria de la gran empresa nacional, pues asume los riesgos de pérdidas y ganancias. Las ganancias en estas empresas es una ganancia neta o sea costos sociales (desnutrición y mala salud, por ejemplo) solucionados y transformados en beneficios en relación al costo físico de levantar los centros de salud. Lo mismo cabe decir cuando una empresa nacional pretenden lograr un beneficio social al construir una vía carretera para potencial una zona turística.

El patrimonio empresarial

Los medios de producción no humanos de una unidad hotelera o sea: terrenos, edificio, maquinarias y equipos, capital de trabajo, etc…han de ser propiedad de alguien: puede ser un individuo o una sociedad anónima o cualquier otra persona jurídica.

Supongamos los siguientes medios de producción para un hotel de 4 estrellas y de 200 habitaciones con una inversión total en activos de US$ 22.202.000 ( es decir: US$ 111.010 por habitación) :

Activos del Hotel X el 1 de enero del año 2.005
(en miles de UM)
Activo corriente
Caja 10
Bancos 28
Otros bancos 56
Deudores 1.408


Inventarios 578
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.080

Activo no corriente
Inversiones en bonos 102
Edificaciones 16.402
Maquinaria y equipos 2.922
Otros equipos 314
Activo de gastos diferido 2.4
Otros cargos diferidos 380
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 20.122
TOTAL ACTIVO 22.202

En general, el o los propietarios de una empresa hotelera deben a otras personas ciertas cantidades de dinero, debido a que fue necesario obtener préstamos de corto plazo con proveedores o préstamos hipotecarios con la banca, a los fines de utilizar ese financiamiento ajeno para adquirir algunos activos del hotel.

Pasivo corriente
Obligaciones bancarias
Con vencimiento menor de un año 270
Obligaciones con proveedores 580
Cuentas a pagar con acreedores 278
Impuestos vencimiento corto 658
Obligaciones laborales 172
Provisiones varias 160
TOTAL PASIVO CORRIENTE 2.118

Pasivo no corriente
Obligaciones bancarias 564
Obligaciones hipotecarias 13.200
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 13.764
TOTAL PASIVO 15.882

Patrimonio
Capital social suscrito y pagado 4.020
Reservas 902
Utilidad por distribuir 1.398
TOTAL PATRIMONIO 6.320
TOTAL PASIVO más PATRIMONIO 22.202

Restando del total de activos (22.202) el financiamiento ajeno (15.882) nos da como resultado el financiamiento propio o patrimonio empresarial. Los activos totales representan los derechos del o los propietarios del hotel sobre los medios de producción de su explotación y valorados en dinero. La financiación ajena representa las obligaciones del o los propietarios con terceros que han contribuido con sacar adelante la empresa.

Pues bien, el patrimonio empresarial es el conjunto de dinero que se puede utilizar para la financiación propia y se le denomina también capital propio neto o no exigible, pues la financiación ajena, igual en este caso, de 15.882 es el pasivo exigible (que en general de su total, el 13% puede corresponder a las obligaciones de corto plazo (pasivo corriente o capital de trabajo) y el 87% restante al pasivo no corriente o mayor de un año, con una fuerte incidencia del pasivo hipotecario para el financiamiento de parte de los activos fijos como: edificaciones y algunas maquinarias y equipos.

La comparación entre balances, de un año a otro, puede indicarnos si ha existido pérdidas o ganancias al observar si el capital propio ha disminuido o ha crecido.

Aunque el móvil del empresario es obtener ganancias, es necesario siempre comparar esa ganancia obtenida, cada año, con la ganancia que podría producirle colocar su patrimonio en bonos del Estado y de bajo riesgo, incluido incluso las remuneraciones que los ejecutivos obtendrían al ser remunerados por otro trabajo diferente.

Si por ejemplo, el patrimonio de 6.320 unidades monetarias se colocara en títulos de la Deuda Pública que podría pagar digamos un 20% al año por concepto de interés, o sea obtener esos intereses imputados a ese capital propio de digamos 1.264 unidades monetarias al año, entonces el beneficio que ese capital propio o patrimonio empresarial debería obtener tendría que ser mayor del 20% (ya que su costo de oportunidad es igual al 20%). También podría compararse la ganancia empresarial, contra una ganancia normal de un hotel similar que haya invertido una cantidad parecida al hotel en estudio y que ya esté operando en el mercado, pues esa ganancia podría representa la ganancia mínima atractiva, excluyendo cualquier ganancia extraordinaria.

El beneficio es la retribución al riesgo empresarial (probabilidad de ganar o perder) comparado con el costo de oportunidad del dinero a invertir. Pero el empresario se mueve también en un contexto de incertidumbre, porque no conoce la probabilidad de ganar o perder. El riesgo debe ser de ganancia y nunca un riesgo de ruina. Por ejemplo, un proyecto hotelero que ha sido evaluado y que invertiría : 200 hab x US$ 111.010= US$ 22.202.000 de capital y desearía ganar anualmente digamos US$ 4.440.400, podría calcular que un año de cada veinte sería ruinoso (habrían pérdidas), en más o menos 18 millones.

La esperanza matemática de la ganancia para ese proyecto hotelero sería entonces de:

19 años / 20 años x US$ 4.440.400 menos 1 / 20 x US$ 18.000.000
US$ 4.218.380 menos US$ 900.000 = US$ 3.318.380.

El riesgo de ganar es de US$ 3.318.380 , pero la probabilidad de perder todo el patrimonio de un año es de 1 / 20 ( del 5%). Existe pues un riesgo de pérdida no despreciable. La probabilidad de que en los 10 primeros años sobrevenga por lo menos un año malo (con pérdidas) es igual a 0,40, según la Ley Binomial, o sea:

1 – ( 10 / 10 ) ( 19 / 20) elevado a la 10 ( 1 / 20 ) elevado a la cero = 1 – (19 / 20) elevado a la 10 = 0,401.

Incluso en el horizonte de planificación de 20 años la probabilidad análoga en esos veinte primeros años se elevaría a 0,64, pues:

1- ( 20 / 20) ( 19 / 20) elevado a la 20 ( 1 / 20) elevado a la cero = 1 – (19 / 20) elevado a la 20 = 0, 642.

De allí que sería recomendable para ese proyecto hotelero auto-asegurarse contra el riesgo de pérdidas probables, dejando en reserva parte de sus ganancias anuales como una política prudente. No obstante, si se aconseja reservar el 25% de las ganancias (0,25 x US$ 4.440.400), habría que esperar 20 años para acumular la suma de US$ 1.110.100 x 20 = US$ 22.202.000 necesaria para afrontar en un poco más la posible pérdida de alguno año calamitoso y sin tocar el capital; pero cuidado, porque la probabilidad de que ese año malo se presente antes de los 20 años es del 64%, como ya fue anotado. Se corre pues bastante riesgo, aun practicando una política de auto seguro.

Las expectativas y la factibilidad

Un empresario proyecta construir el hotel de 4 estrellas y de 120 habitaciones para ofrecer el servicio especialmente al turismo nacional e internacional. Antes de decidirse debe realizar algunos sondeos, como la posibilidad de colocar en el mercado un número tal de habitaciones, estimar las tarifas que los turistas nacionales estarían dispuestos pagar por los servicios del nuevo hotel y otras variables relacionadas con los costos y gastos, el posible crecimiento de las ventas y las posibilidades de obtener una adecuada palanca financiera con el apoyo de un banco local.

Puesto que es imposible conocer todas las variables con certeza, el empresario procurará estimarlas con un cierto grado de fiabilidad. En resumen : el empresario debe elaborar sus expectativas, pues ellas son el sistema de creencias racionales ante la incertidumbre. Entonces el empresario podría visitar hoteles similares al hotel que el desea proyectar, tratará de conocer la capacidad de trabajo promedio en diferentes temporadas, las tarifas que se cobran por la tipología de habitaciones, los descuentos ofrecidos a intermediarios, la estancia media de la clientela, según sus características (negocios, vacaciones), todo lo cual le ayudaría a formarse una expectativa sobre su futuro hotel en lo relativo al mercado.

Es probable que se interese en conocer la tendencia de las tarifas en los últimos años para conocer su incremento medio y si logra conocer una serie de tarifas al menos de los últimos 10 años, pudiera ajustar una curva lineal de tendencia, para hacer proyecciones más seguras o bien pudiera tomar el último incremento porcentual de la tarifa en el año X de digamos 12% por habitación vendida y compararla con el incremento porcentual de la tarifa de un año anterior de digamos 10% y obtendría un índice que podíamos llamar elasticidad de las expectativas :

A = 12 / 10= 1.2

Si obtiene una elasticidad de las expectativas mayor que la unidad, le podría indicar al empresario que todavía podría ser optimista en relación al desarrollo de la tarifa hotelera de un hotel similar. Si surgen valores menores que la unidad, entonces se pondrá sin duda en guardia . Lo que hay que cuidar es no creer en las posibles persistencias de valores. Cuando en un cierto período de escasez de habitaciones hoteleras ello hace subir los precios promedios o las tarifas según temporadas, muchos promotores podrían creer por persistencia que la subida se mantendría; así, pues, fuerzan el ritmo de construcción de hoteles hasta el punto que la abundancia de habitaciones y plazas, en relación a la demanda, podría hacer bajar los precios o tarifas e incluso deteriorar la capacidad negociadora con los Tour Operadores, quienes se interesaría por comprar plazas a precios bajos. Se dice que a veces es mejor obrar a contrapelo, o sea hacer lo contrario que hagan los demás.

El modelo de buscar información y su coste

Conseguir una buena información para elaborar buenas expectativas supone un coste. Si el coste de la información es muy elevado, a lo mejor no compensa los posibles resultados que se pudieran obtener de esa información, aunque se sabe que al aumentar el coste de la información puede disminuir el riesgo. Pero el riesgo no se puede eliminar de un todo, aunque no debiera sobrepasar cierto límite fijado, al igual que el beneficio el cual no debería descender en un determinado límite, previamente establecido para el corto y largo plazo.

La función de producción de habitaciones hotelera y otros servicios ( los ingresos estimados en el Departamento de Habitaciones)

Toda producción utiliza factores y el uso de esos factores puede ser diverso si la técnica utilizada varía. La técnica en hotelería puede ir desde la adecuada selección del suelo, el adecuado diseño arquitectónico, la adecuada decoración, hasta las técnicas para los diversos departamentos del hotel y las previsiones de invertir en maquinarias, en muebles y en utensilios para espacios adecuados, incluyendo el posible personal o trabajadores a contratar. Entonces los factores para producir son todos los elementos, sean bienes y servicios, que intervienen en el proceso productivo para dar como resultado una determinada utilidad anual.

En un hotel de 4 estrellas y de 200 habitaciones es posible que se empleen 176 personas es decir 0,88 personas por habitación (Scheel ,2000 :227) . Pero su distribución no es caprichosa, ya que depende de una técnica hotelera conocida.

Entonces para el Departamento de Habitaciones se emplearían 49 personas, 2 directores (de recepción y de habitaciones), un encargado de reservas, 4 supervisores de habitaciones, una supervisora de lavandería y otra de ropería, 5 recepcionistas, un capitán de botones, 6 botones, 14 camareras. 6 aseadores, 2 auxiliares de ropería y 6 auxiliares de lavandería.

Estos 49 trabajadores del departamento de habitaciones representa el 28% de los empleados totales.

En el Departamento de Alimentos y Bebidas sería necesario contratar 69 trabajadores (39% del total). En este caso se necesitan 3 directores ( de A & B; de eventos y el Chef ejecutivo). En la cocina es posible emplear según la técnica adoptada 23 trabajadores tanto para la cocina caliente, la cocina fría, pastelería, carnicería y los auxiliares. (= el 30% del total de empelados en la cocina). Luego 5 capitanes (de room service, de cafetería, de restaurante y de eventos) , 18 meseros para la cafetería, el restaurante, el room service y el bar. Dos auxiliares de eventos y 11 empleados adicionales ( 8 mayordomos con un jefe) y 2 houseman o residentes.

Los departamentos menores como recreación, telecomunicaciones emplean por lo general 5 personas, dedicadas a los servicios correspondientes.

La Administración del hotel tendría 45 empleados (24% del total de empelados); gerente general, contralor, gerente de operaciones, gerente de recursos humanos y de nómina, jefe de contabilidad, encargado de compras, encargado de créditos, tesorero, contralor de A & B, , 3 auditores de ingresos , egresos y de actividad nocturna; recibidor de mercancías y almacenistas, 7 cajeros, 3 asistentes del sistema operativo para digitalizar información, jefe de mantenimiento con 8 personas o técnicos, 2 secretarias, 2 mensajeros, jefe de seguridad, 3 supervisores de seguridad y 6 vigilantes.

El número de empleados no debe producir desequilibrios según el tamaño del hotel especialmente el problema se puede presentar en hoteles de 50 habitaciones, que deben fusionar cargos administrativos para que la incidencia del pago de la nómina sea más bajo.

La producción de un hotel es una producción conjunta, pues al producir habitaciones, producimos también alimentación, bebidas, servicios de telefonía, servicios de recreación y eventos. Cada departamento del hotel utiliza los factores de la producción que le han sido asignados, aunque otros factores son comunes como la administración y dirección general del hotel,

En una parcela de terreno es factible producir habitaciones y los servicios complementarios, es decir se plantea un problema de producción conjunta no acoplada.

Hay dos productos importantes posibles: habitaciones hoteleras y restaurante-bar. Lo que no se conoce con certeza es la relación entre el alquiler de las habitaciones y la demanda de los otros servicios. Ahora bien, en caso de conocerse la posibilidad que tendría el hotel de 4 estrellas y de 200 habitaciones de trabajar al 68% de su capacidad instalada como promedio anual y vender esas habitaciones, entonces : 200 x 0,68 x 365 = 49.640 habitaciones al año sería su posible producción y venta. Lo que es más difícil estimar sería la tasa de incremento anual de esa venta de habitaciones, pues es probable que la tasa de ocupación promedio se eleve o baje, según el comportamiento de la demanda en las tres temporadas: alta temporada, media y baja. Lo que se podría hacer es indagar la venta promedio de habitaciones y su crecimiento anual en hoteles de la competencia y similares en tamaño y categoría.

La producción y venta de habitaciones o plazas-camas

Es importante igualmente estimar el posible número de camas o plazas vendidas. En el caso del hotel de 200 habitaciones con una capacidad total de plazas-camas estimada en 400, entonces es posible que el nivel de ocupación de las plazas-camas sea de digamos el 65%, por lo que : 400 x 0,65 x 365 = 94.900 sería el estimado del número de plazas-camas vendidas al año, lo cual arrojaría un ratio plaza-camas entre habitaciones de : 94.900 / 49.640 = 1,91 (Figuerola, 1990: 357). Otra manera de hacer el mismo estimado sería como lo resuelve Stephen Smith (1989 : 278), o sea:

200 habitaciones x 0,68 x 365 noches = 49.640 habitaciones noches al año
49.640 x 1,91 personas por cuarto noche = 94.812 visitantes-noches (plzas-año)
94.812 / 6 noches de estadía media = 15.802 visitantes o turistas al año.
De esos visitantes-año es probable que el 60% sean turistas nacionales y el 40% sean turistas internacionales.

Según Smith este estimado de 15.802 visitantes al año supondría que el 100% de esos visitantes se alojan en la hotelería, pero es probable que sólo un 70% sean clientes de los servicios hoteleros y el 30% restante demande otro tipo de alojamiento.

Podemos suponer que de las plazas-camas totales estimadas (estancias o pernoctaciones) el 5% corresponda a una demanda de habitaciones simples (o venta de una habitación doble con descuento) y el 95% corresponda a una demanda de habitaciones dobles. Entonces la distribución de las plazas-camas vendidas al año sería como sigue :

4,6% de 94.900= en habitaciones simples = 4.365,4
95,4% de 94.900 en habitaciones dobles = 90.534,6

Entonces la producción al año de las habitaciones es como sigue:
Habitaciones simples = 4.365,4
Habitaciones dobles 90.534,6, / 2 = 45.267,3
Total habitaciones al año = 49.633

Una vez que se ha estimado la producción de habitaciones al año simples y dobles, habría que estimar las tarifas o precios correspondientes. Supongamos que la habitación simple se puede vender en digamos US$ 80 por habitación y la habitación doble US$ 100 la habitación. Entonces los ingresos por el alquiler de habitaciones es como sigue:
Habitaciones simples 4.365 x US$ 80 = US$ 349,200
Habitaciones dobles 45.267 x US$ 100 = US$ 4.526.700
Total = US$ 4.875.900
Ingreso promedio pesado por habitación 0,93 x 4,526.700 = 4.209.831
0,07 x 349.200 = 24.444
US$ 4,209,831 + US$ 24,444 = US$ 4.234,275 / 200 hab = US$ 21.171

Los ingresos en el Departamento de Alimentos & Bebidas y otros departamentos

Si el ingreso medio del departamento de habitaciones representa el 69% de la venta total, entonces el 31% restante tiene que corresponder a los ingresos por concepto de restauración interna y externa , restauración en actos sociales y los servicios en bares y cafeterías, así como otros servicios menores (telecomunicaciones, recreación, alquiler de salones, lavandería del huésped y otros ingresos generales.

A su vez, la estructura porcentual de estos otros ingresos departamentales que cubren el 31%, pudieran repartirse de esta manera sobre su total : 65% restauración (alimentos), 16% servicios de bares y cafetería, 11% telecomunicaciones y 8% otros servicios e ingresos varios.

No obstante se podrían realizar estimaciones considerando los precios medios de desayunos, media pensión, pensión completa, para establecer el porcentajes de las pernoctaciones (estancias) que podrían demandar esos servicios. La experiencia de otros hoteles en operación es importante. Pero supongamos que el 90% de las estancias (huespedes) se desayunan en el hotel, pero que la media pensión es demandada por el 70% de los huésped y que el 20% demandaría pensión completa.

Con estas hipótesis o premisas podríamos hacer la siguiente estimación:

Restauración interna (% de estancias x precio)
Desayunos (US$ 4) ; 0,90 x 94.900 = 85.410 x US$4 =US$341.640
Media pensión ( U$ 15 ) ; 0,70 x 94.900 = 66,430 x US$15 = US$996.450
Pensión completa (US$ 25); 0,20 x 94.900 = 18.980 x US$25= US$ 474.500
Total : 170.820 cubiertos por un valor de US$ 1.812.590.

Un buen chequeo o control de este estimado sería el siguiente: la experiencia hotelera indica que los ingresos por alimentación representan el 29% ó 30% de los ingresos por venta de habitaciones. En este caso el 30% de US$ 4.875.900 es igual a US$ 1.462.770, entonces podemos decir que el estimado anterior estaría sobredimensionado en más de 340 mil dólares.

La estimación de los ingresos por bebidas y servicios de cafetería podría partir de un precio promedio general para estos servicios y el número es estancias al día que lo demandarían. Digamos entonces que suponemos que el precio medio igual al 30% del valor de una Media Pensión o sea US$ 5 por persona y día. Supongamos que este servicio es demandado por 3 estancia / día ( es decir : 3 x 94.900 = 284.700 clientela x US$ 5 = US$ 1.423.500). De nuevo podemos chequear o controlar este estimado en base a la experiencia hotelera , la cual señala que de los ingresos por alimentación el 25% pueden corresponder a ingresos por bebidas, cafetería y cigarrillos.

En nuestro caso el estimado podría haber sido 0,25 x US$ 1.462.770 = US$ 365.693. De nuevo pareciera que el estimado preliminar estaría muy inflado. Sería entonces conveniente tomar un valor medio entre las dos estimaciones y ser menos optimista, es decir : US$ 894.596.

Es probable que si se estima otros servicios de alimentación como la demanda que harían personas no alojadas en el hotel y la demanda por alimentos en eventos o actos sociales, entonces el estimado podría estar acercándose a una mejor hipótesis. En efecto, la restauración o demanda de alimentos de personas externas al hotel, podría representar el 30% al 40% del valor de la restauración interna en un hotel de 4 estrellas; y es posible que la restauración en eventos y actos sociales se sitúe entre el 10% al 15% del valor de la restauración interna de los huéspedes.

Los ingresos varios por la demanda de servicios menores y otros ingresos por alquiler de salones o de servicios recreativos puedan representar entre el 8% al 10% de la venta de habitaciones. Así pues su estimado sería igual a más o menos igual a 0,10 x US$ 4.875.900 = US$ 487.590.

Supongamos entonces que nuestro estimado de ingresos totales es como sigue:

Ingreso por venta de habitaciones US$ 4.875.900
Ingreso por alimentos(interna) US$ 1.462.770
Ingresos por alimentos (externo) US$ 585.108
Ingresos por servicio d bebidas US$ 365.693
Ingresos por servicios menores(otros) US$ 487.590
Total US$ 7.777.061
% de imprevistos US$ 777.706
Gran Total US$ 16.331.828

Otro control sobre este total estimado sería el siguiente: por lo general los ingresos totales de un hotel de esta categoría deberían representar entre el 60% al 70% de la inversión total en activos. En este ejemplo sería : 0,70 x US$ 22.202.000 = US$ 15.541.000. Parece pues que el estimado de las ventas totales se puede considerar como una buena hipótesis preliminar.

(en otra hoja aparece la segunda parte sobre costos y gastos)