El punto de equilibrio o relación costo-volumen-utilidad
Como la utilidad se puede ver impactada por la estructura de costos en relación a las ventas, es necesario conocer esos efectos y poder planificar las utilidades e incluso hacer mejores presupuestos.
Ha surgido entonces una herramienta de análisis de sensibilidad llamado el Punto de Equilibrio el cual sería el nivel de ventas en que la utilidad es igual a cero. Este punto de equilibrio se transforma en un margen crítico de seguridad indicando la capacidad utilizada de la capacidad instalada ( por lo general el 35% de ocupación) para que el hotel no obtenga ni pérdidas ni ganancias, pues debajo de ese porcentaje entraría en el área de pérdidas y por encima de ese porcentaje en el área de las ganancias. Para aplicar la metodología es necesario clasificar en la mejor forma posible a los costos en fijos y variables, apoyando en el Estado de Resultado (o Estado de Pérdidas y Ganancias del Hotel), obtener los volúmenes de vetas y los precios o tarifas.
Solamente para ilustrar el tema supongamos un hotel de 120 habitaciones (un hotel especial lujoso) y que sólo ofrece alojamiento, presenta estos resultados mensuales:
Venta de alojamientos : US$ 269.568
Costos variables : US$ 65.098
Margen de contribución US$ 204.470
Costo fijo : US$ 114.014
Utilidad operativa US$ 90.456
Supongamos que los datos anteriores resultan de trabajar al 65% de ocupación, es decir:
120 x 0,65 x 30 noches = 2.340 habitaciones y una tarifa media de digamos US$ 115.
Para analizar la relación costo-volumen-utilidad, identificamos los siguientes datos:
Tarifa = US$ 115
Costo Variable por habitación ocupada = US$ 27,82
Costo fijo mensual = US$ ll4.014
Volumen de ocupación = 2.340 habitaciones
La ocupación en el punto de equilibrio con estos datos es igual a :
Pe = costo fijo / tarifa – costo variable por hab.ocupada
Pe = US$ 114.014 / US$ 115 – US$ 27,82
Pe = US$ 114.014 / 87,18
Pe = 1.308 habitaciones al mes
Si 2.340 habitaciones mensuales corresponde al 65% de ocupación, entonces 1.308 habitaciones al mes corresponde a: 1.308 x 0,65 / 2.340 = 36,33%. Como el margen de contribución estimado por habitación vendida es de US$ 115 menos US$ 27,82 = US$ 87,18, entonces este valor de US$ 87,18 x 1.308 habitaciones en el punto de equilibrio= el valor de US$ 114,031 que son más o menos los costos fijos. O sea que al vender sólo 1.308 habitaciones al mes sólo se cubren los costos fijos y la utilidad es cero.
Venta de 1.308 habitaciones al mes a la tarifa de US$ 115 = US$ 150.420
Costo variable por habitación ocupada US$ 27,82 x 1.308 = US$ 36.389
Margen de contribución: 150.420 menos 36.389 = US$ = US$ 114.031
Si el punto de equilibrio es del 36% el margen de seguridad máximo es igual a :
100% menos 36% = 64%
Al incluir en el cálculo otros costos fijos como los gastos financieros, impuesto a la actividad hotelera, seguros, depreciación y amortización de los gastos diferidos, el punto de equilibrio se eleva y es mayor del 35%.
En este caso la tarifa en el punto de equilibrio es igual a :
Tarifa = (costos fijos + utilidad operativa / habitaciones) + costo variable por hab.
Tarifa = (US$ 114.014 + 90.455 / 2.340) +US$27,82
Tarifa = (US$ 204.469 / 2.340) + US$ 27,82
Tarifa = US$ 87,40 + US$ 27,82 = US$ 115
Si la gerencia hotelera se establece una meta presupuestaria de querer lograr no US$ 90.455 de utilidad sino US$ 100.000 de utilidad, la pregunta es : ¿cuál debe ser entonces la tarifa por habitación ocupada ?
Tarifa = US$ 114.014 + US$ 100.000 / 2.340 ) + US$ 27,82
Tarifa = US$ 119 por habitación ocupada
Es decir que elevar la tarifa por habitación ocupada en un 3,5% podría lograr la utilidad esperada de US$100.000, lo cual indica que crecería esa utilidad en un 11%.; pero para esta estrategia se necesitaría tal vez bajar los costos fijos. ¿Cuál sería su monto?
Costo fijo = 2.340 hab. ( US$ 115 menos US$ 27,82) menos US$ 100.000
Costos fijo = 2.340 (US$ 87,18) menos US$ 100.000
Costos fijos =US$ 204.000 – US$ 100.000
Costos fijos =US$ 104.000
Es necesario entonces disminuir los costos fijos en 8,9% para obtener un incremento de la utilidad del 11%.
Finalmente, otra pregunta clave para diseñar una estrategia es la siguiente : ¿ En que % se debe incrementar la ocupación para lograr el incremento del 11% de la utilidad?
Ocupación = US$ 100.000 + US$ 114.014 / US$ 115 – US$ 27,82
Ocupación = US$ 214,014 / US$ 87,18
Ocupación = 2.455 habitaciones
Si 2.340 habitaciones supone trabajar al 65%, entonces las 2.455 habitaciones supone trabajar al 68% de capacidad. O sea , es necesario incrementar en un 5% la ocupación para lograr un incremento del 11% de la utilidad operativa.
Con todos los datos para lograr la estrategia de elevar la utilidad en un 11%, se pueden estimar los coeficientes de sensibilidad de uno de los componentes o variables, suponiendo que los demás permanecen iguales o constantes.
La sensibilidad de la tarifa es como sigue : 11% / 3.5% = 3.1%; o sea: el 1% de incremento de la tarifa afecta en 3,1% el incremento de la utilidad, o lo que e lo mismo si la tarifa se elevara en un 10% el efecto en la utilidad sería del 30,1% ; en valores absolutos sería que con una tarifa de US$ 126,5 , se lograría una utilidad no de US$ 90. 456 sino US$ 117.593. .
La sensibilidad de la ocupación es como sigue : 11% / 5% = 2,2%; o sea: que un 1% de incremento de la ocupación se traduce en un aumento de la utilidad en un 2,2%, o lo que es lo mismo que un 10% de incremento en la ocupación elevaría la utilidad en un 22 %. Habría que vender al mes 2.574 habitaciones ( trabajar al 72% de ocupación) pues entonces se genera una utilidad igual a US$ 110.356.
Las otras sensibilidades son las siguientes : 11% / 8,9% = 1,24 para los costos fijos; y la sensibilidad de los costos variables es : 11% / 14,7% = 0,75.
Recordemos que en este ejemplo que el margen de contribución era de US$ 204.470 y que la utilidad era igual a US$ 90.456. Si dividimos el margen de contribución entre la utilidad operativa nos arroja una relación que se llama el apalancamiento operativo , en este caso igual 2.26 . Esto indica que un incremento del 10% en las ventas de este hotel generaría un 22,6% de incremento en la utilidad.
En un hotel el departamento de Alimentos & Bebidas es muy importante. Supongamos que el hotel de 120 habitaciones cuenta con un restaurante de 72 plazas o puestos, o sea 18 mesas de 4 puestos cada una. Además se conoce que el consumo promedio en este restaurante del hotel es de US$ 12 . Durante un mes los resultados reportados fueron :
Ventas de A&B US$ 45.324
Costo variable US$ US$ 17.676
Margen de contribución US$ 27.648
Costo fijo mes US$ 19.489
Utilidad operativa US$ 8.159
Entonces con estos datos las ventas en el punto de equilibrio del restaurante es:
Los costos variables representan el 39% de las ventas. Por lo que,
Ventas en el punto de equilibrio = costo fijo / 1 – % de costo variable
Ventas en el pto. de equilibrio = US$ 19.489 / 1 – 0,39
Ventas en el pto. de equilibrio = US$ 31,949
El restaurante requiere vender al mes US$ 32 millones para lograr su punto de equilibrio.
Si el gerente de este departamento se establece la estrategia de obtener una utilidad no de US$ 8.159 sino de US$ 12.000 o sea un 47% de incremento, entonces debe generar ventas en el restaurante al mes de US$ 51.613 (digamos 52.000, o sea el 14% más). Pero si no es posible elevar las ventas, porque el mercado no es muy bueno, tendría que plantearse el objetivo de disminuir los costos fijos y llevarlos entonces a US$ 15.648 (o sea un decremento del 20%). Pero también la opción puede ser disminuir los costos variables y llevarlo al 31% de las ventas ( o sea bajarlo en US$ 3.626 o sea en un 22%).
Los estimados han sido así :
Ventas = US$ 19.489 + US$ 12.000 / 0,61 = US$ 51.613
Costo fijo = US$ 45.324 (0,61) menos US$ 12.000 = US$ 15.648
Margen de contribución = US$ 19.489 + US$ 12.000 / US$ 45.324
Margen de contribución = 0,695
Costo variable – 1 menos 0,695
Costos variable = 0, 305 (30,5%)
Nos debemos recordar que el costo variable anteriormente era igual al 39% de ventas y se requiere ahora llevarlo a 31% de ventas ( o sea en 8 puntos porcentuales menos). Si las ventas eran igual a US$ 45.324 entonces x 0,08 = US$ 3.626 debe bajar los costos variables o sea que en vez de US$ 17.676 que eran tendrían que ser US$ 14.050.
Con este instrumento o herramienta de análisis, se pueden asignar responsabilidades departamentales para el logre de un determinado objetivo estratégico.
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