Introducción a la economía hotelera

Introducción a la economía de la empresa hotelera
Primera parte
Los valores

Es difícil definir el valor de algo, especialmente cuando se refiere a un intangible. Los objetos son soporte de valor como también un acto de fe o un proceso histórico. Los valores económicos son aquellos que se cambian unos por los otros. Los objetos que soportan valores se llaman bienes y una forma particular de esos bienes son los bienes económicos , que pueden ser materiales (una edificación) o inmateriales (una patente de invención). Los actos y procesos con valor económico se llaman servicios. La camarera de un hotel presta sus servicios con la ayuda de diversos materiales de limpieza y mantenimiento. Los valores también dependen de las circunstancias o del contexto y si varía la circunstancia varía el valor.

Existen bienes escasos y bines libres. Pero un bien libre o abundante y sin limitaciones de su uso, puede convertirse en un bien escaso al cambiar la circunstancia. El sol en una zona tropical es un bien libre , pero es escaso para los que habitan en zonas nórdicas. La economía es la ciencia de los bienes escasos, pero hay bienes escasos que no son bienes económicos, como un premio a un hotel excelente.

La producción

Se producen bienes (alimentos, edificaciones) y servicios (transporte, almacenaje, información). El oficinista de un hotel produce servicios ( algunos lo llaman servucción). A veces producir un servicio es más difícil que producir un bien. Producir es transformar bienes y servicios en otros bienes o en otros servicios. Es decir se transforman materias primas y servicios, como jornadas de trabajo, maquinarias que se deprecian, edificaciones, etc… con la idea de ganar valor, para que entonces los bienes y servicios finales sean más valiosos que los bienes y servicios utilizados y transformados, aunque a veces no se logre ese incremento de valor.

Los bienes y servicios que se transforman por medio de la producción son susceptibles de empleos alternativos y existen muchas maneras de producir algo, por lo que es necesario elegir y hacer la combinación más acertada.

El consumo

Se consumen bines y servicios. El consumo también supone una transformación. Aunque existen consumos de bienes sin que exista desgaste físico porque surge la obsolescencia por los cambios tecnológicos o por el cambio de moda.. El consumo produce satisfacciones. El consumo es una transformación de bienes y servicios en satisfacciones debido a una necesidad física o psicológica.

La empresa

Es un órgano especializado para producir bienes y servicios. La familia es un órgano especializado para consumir bienes y servicios. El Estado es un órgano especializado para imponer criterios, juicios de valor y políticas.

Las empresas dispone de recursos, medios o instrumentos para realizar su actividad y es lo que se llama una explotación o establecimiento. El patrimonio empresarial son los medios de producción no humanos, o sea activos (terrenos, edificios, maquinarias, dinero líquido en bancos, mercancías en el almacén, marca registrada, servicios profesionales).

La financiación ajena de la empresa está formada por créditos bancarios y de proveedores, etc…La diferencia entre activos y la financiación ajena nos arroja la financiación propia y se denomina patrimonio empresarial. La situación patrimonial de una empresa, en una fecha dada, se resume en un balance. (activo y pasivo). El pasivo se llama exigible cuando proviene de financiación de terceros y no exigible cuando proviene de la financiamiento de la empresa y está formado por las reservas, el capital y los fondos de depreciación. O sea, unos activos se pueden financiar con un 60% de pasivo de terceros (de obligaciones o pasivo exigible) y con un 40% de pasivo propio o no exigible formado por las partidas anteriormente nombradas, que en diferentes períodos puede sufrir modificaciones, debido a las ganancias o a las pérdidas.

El propietario de la empresa se llama empresario y asume el riesgo por la marcha de la explotación. Toma decisiones sobre el personal y sobre el uso de los recursos. Dirige y organiza. Si la empresa crece aceleradamente, se divide el rol del empresario en: el sujeto que corre el riesgo y el sujeto que administra. En las empresas del Estado, los políticos y burócrata toman decisiones, pero la comunidad nacional es la verdadera propietaria de la gran empresa nacional, pues asume los riesgos de pérdidas y ganancias. Las ganancias en estas empresas es una ganancia neta o sea costos sociales (desnutrición y mala salud, por ejemplo) solucionados y transformados en beneficios en relación al costo físico de levantar los centros de salud. Lo mismo cabe decir cuando una empresa nacional pretenden lograr un beneficio social al construir una vía carretera para potencial una zona turística.

El patrimonio empresarial

Los medios de producción no humanos de una unidad hotelera o sea: terrenos, edificio, maquinarias y equipos, capital de trabajo, etc…han de ser propiedad de alguien: puede ser un individuo o una sociedad anónima o cualquier otra persona jurídica.

Supongamos los siguientes medios de producción para un hotel de 4 estrellas y de 200 habitaciones con una inversión total en activos de US$ 22.202.000 ( es decir: US$ 111.010 por habitación) :

Activos del Hotel X el 1 de enero del año 2.005
(en miles de UM)
Activo corriente
Caja 10
Bancos 28
Otros bancos 56
Deudores 1.408


Inventarios 578
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.080

Activo no corriente
Inversiones en bonos 102
Edificaciones 16.402
Maquinaria y equipos 2.922
Otros equipos 314
Activo de gastos diferido 2.4
Otros cargos diferidos 380
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 20.122
TOTAL ACTIVO 22.202

En general, el o los propietarios de una empresa hotelera deben a otras personas ciertas cantidades de dinero, debido a que fue necesario obtener préstamos de corto plazo con proveedores o préstamos hipotecarios con la banca, a los fines de utilizar ese financiamiento ajeno para adquirir algunos activos del hotel.

Pasivo corriente
Obligaciones bancarias
Con vencimiento menor de un año 270
Obligaciones con proveedores 580
Cuentas a pagar con acreedores 278
Impuestos vencimiento corto 658
Obligaciones laborales 172
Provisiones varias 160
TOTAL PASIVO CORRIENTE 2.118

Pasivo no corriente
Obligaciones bancarias 564
Obligaciones hipotecarias 13.200
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 13.764
TOTAL PASIVO 15.882

Patrimonio
Capital social suscrito y pagado 4.020
Reservas 902
Utilidad por distribuir 1.398
TOTAL PATRIMONIO 6.320
TOTAL PASIVO más PATRIMONIO 22.202

Restando del total de activos (22.202) el financiamiento ajeno (15.882) nos da como resultado el financiamiento propio o patrimonio empresarial. Los activos totales representan los derechos del o los propietarios del hotel sobre los medios de producción de su explotación y valorados en dinero. La financiación ajena representa las obligaciones del o los propietarios con terceros que han contribuido con sacar adelante la empresa.

Pues bien, el patrimonio empresarial es el conjunto de dinero que se puede utilizar para la financiación propia y se le denomina también capital propio neto o no exigible, pues la financiación ajena, igual en este caso, de 15.882 es el pasivo exigible (que en general de su total, el 13% puede corresponder a las obligaciones de corto plazo (pasivo corriente o capital de trabajo) y el 87% restante al pasivo no corriente o mayor de un año, con una fuerte incidencia del pasivo hipotecario para el financiamiento de parte de los activos fijos como: edificaciones y algunas maquinarias y equipos.

La comparación entre balances, de un año a otro, puede indicarnos si ha existido pérdidas o ganancias al observar si el capital propio ha disminuido o ha crecido.

Aunque el móvil del empresario es obtener ganancias, es necesario siempre comparar esa ganancia obtenida, cada año, con la ganancia que podría producirle colocar su patrimonio en bonos del Estado y de bajo riesgo, incluido incluso las remuneraciones que los ejecutivos obtendrían al ser remunerados por otro trabajo diferente.

Si por ejemplo, el patrimonio de 6.320 unidades monetarias se colocara en títulos de la Deuda Pública que podría pagar digamos un 20% al año por concepto de interés, o sea obtener esos intereses imputados a ese capital propio de digamos 1.264 unidades monetarias al año, entonces el beneficio que ese capital propio o patrimonio empresarial debería obtener tendría que ser mayor del 20% (ya que su costo de oportunidad es igual al 20%). También podría compararse la ganancia empresarial, contra una ganancia normal de un hotel similar que haya invertido una cantidad parecida al hotel en estudio y que ya esté operando en el mercado, pues esa ganancia podría representa la ganancia mínima atractiva, excluyendo cualquier ganancia extraordinaria.

El beneficio es la retribución al riesgo empresarial (probabilidad de ganar o perder) comparado con el costo de oportunidad del dinero a invertir. Pero el empresario se mueve también en un contexto de incertidumbre, porque no conoce la probabilidad de ganar o perder. El riesgo debe ser de ganancia y nunca un riesgo de ruina. Por ejemplo, un proyecto hotelero que ha sido evaluado y que invertiría : 200 hab x US$ 111.010= US$ 22.202.000 de capital y desearía ganar anualmente digamos US$ 4.440.400, podría calcular que un año de cada veinte sería ruinoso (habrían pérdidas), en más o menos 18 millones.

La esperanza matemática de la ganancia para ese proyecto hotelero sería entonces de:

19 años / 20 años x US$ 4.440.400 menos 1 / 20 x US$ 18.000.000
US$ 4.218.380 menos US$ 900.000 = US$ 3.318.380.

El riesgo de ganar es de US$ 3.318.380 , pero la probabilidad de perder todo el patrimonio de un año es de 1 / 20 ( del 5%). Existe pues un riesgo de pérdida no despreciable. La probabilidad de que en los 10 primeros años sobrevenga por lo menos un año malo (con pérdidas) es igual a 0,40, según la Ley Binomial, o sea:

1 – ( 10 / 10 ) ( 19 / 20) elevado a la 10 ( 1 / 20 ) elevado a la cero = 1 – (19 / 20) elevado a la 10 = 0,401.

Incluso en el horizonte de planificación de 20 años la probabilidad análoga en esos veinte primeros años se elevaría a 0,64, pues:

1- ( 20 / 20) ( 19 / 20) elevado a la 20 ( 1 / 20) elevado a la cero = 1 – (19 / 20) elevado a la 20 = 0, 642.

De allí que sería recomendable para ese proyecto hotelero auto-asegurarse contra el riesgo de pérdidas probables, dejando en reserva parte de sus ganancias anuales como una política prudente. No obstante, si se aconseja reservar el 25% de las ganancias (0,25 x US$ 4.440.400), habría que esperar 20 años para acumular la suma de US$ 1.110.100 x 20 = US$ 22.202.000 necesaria para afrontar en un poco más la posible pérdida de alguno año calamitoso y sin tocar el capital; pero cuidado, porque la probabilidad de que ese año malo se presente antes de los 20 años es del 64%, como ya fue anotado. Se corre pues bastante riesgo, aun practicando una política de auto seguro.

Las expectativas y la factibilidad

Un empresario proyecta construir el hotel de 4 estrellas y de 120 habitaciones para ofrecer el servicio especialmente al turismo nacional e internacional. Antes de decidirse debe realizar algunos sondeos, como la posibilidad de colocar en el mercado un número tal de habitaciones, estimar las tarifas que los turistas nacionales estarían dispuestos pagar por los servicios del nuevo hotel y otras variables relacionadas con los costos y gastos, el posible crecimiento de las ventas y las posibilidades de obtener una adecuada palanca financiera con el apoyo de un banco local.

Puesto que es imposible conocer todas las variables con certeza, el empresario procurará estimarlas con un cierto grado de fiabilidad. En resumen : el empresario debe elaborar sus expectativas, pues ellas son el sistema de creencias racionales ante la incertidumbre. Entonces el empresario podría visitar hoteles similares al hotel que el desea proyectar, tratará de conocer la capacidad de trabajo promedio en diferentes temporadas, las tarifas que se cobran por la tipología de habitaciones, los descuentos ofrecidos a intermediarios, la estancia media de la clientela, según sus características (negocios, vacaciones), todo lo cual le ayudaría a formarse una expectativa sobre su futuro hotel en lo relativo al mercado.

Es probable que se interese en conocer la tendencia de las tarifas en los últimos años para conocer su incremento medio y si logra conocer una serie de tarifas al menos de los últimos 10 años, pudiera ajustar una curva lineal de tendencia, para hacer proyecciones más seguras o bien pudiera tomar el último incremento porcentual de la tarifa en el año X de digamos 12% por habitación vendida y compararla con el incremento porcentual de la tarifa de un año anterior de digamos 10% y obtendría un índice que podíamos llamar elasticidad de las expectativas :

A = 12 / 10= 1.2

Si obtiene una elasticidad de las expectativas mayor que la unidad, le podría indicar al empresario que todavía podría ser optimista en relación al desarrollo de la tarifa hotelera de un hotel similar. Si surgen valores menores que la unidad, entonces se pondrá sin duda en guardia . Lo que hay que cuidar es no creer en las posibles persistencias de valores. Cuando en un cierto período de escasez de habitaciones hoteleras ello hace subir los precios promedios o las tarifas según temporadas, muchos promotores podrían creer por persistencia que la subida se mantendría; así, pues, fuerzan el ritmo de construcción de hoteles hasta el punto que la abundancia de habitaciones y plazas, en relación a la demanda, podría hacer bajar los precios o tarifas e incluso deteriorar la capacidad negociadora con los Tour Operadores, quienes se interesaría por comprar plazas a precios bajos. Se dice que a veces es mejor obrar a contrapelo, o sea hacer lo contrario que hagan los demás.

El modelo de buscar información y su coste

Conseguir una buena información para elaborar buenas expectativas supone un coste. Si el coste de la información es muy elevado, a lo mejor no compensa los posibles resultados que se pudieran obtener de esa información, aunque se sabe que al aumentar el coste de la información puede disminuir el riesgo. Pero el riesgo no se puede eliminar de un todo, aunque no debiera sobrepasar cierto límite fijado, al igual que el beneficio el cual no debería descender en un determinado límite, previamente establecido para el corto y largo plazo.

La función de producción de habitaciones hotelera y otros servicios ( los ingresos estimados en el Departamento de Habitaciones)

Toda producción utiliza factores y el uso de esos factores puede ser diverso si la técnica utilizada varía. La técnica en hotelería puede ir desde la adecuada selección del suelo, el adecuado diseño arquitectónico, la adecuada decoración, hasta las técnicas para los diversos departamentos del hotel y las previsiones de invertir en maquinarias, en muebles y en utensilios para espacios adecuados, incluyendo el posible personal o trabajadores a contratar. Entonces los factores para producir son todos los elementos, sean bienes y servicios, que intervienen en el proceso productivo para dar como resultado una determinada utilidad anual.

En un hotel de 4 estrellas y de 200 habitaciones es posible que se empleen 176 personas es decir 0,88 personas por habitación (Scheel ,2000 :227) . Pero su distribución no es caprichosa, ya que depende de una técnica hotelera conocida.

Entonces para el Departamento de Habitaciones se emplearían 49 personas, 2 directores (de recepción y de habitaciones), un encargado de reservas, 4 supervisores de habitaciones, una supervisora de lavandería y otra de ropería, 5 recepcionistas, un capitán de botones, 6 botones, 14 camareras. 6 aseadores, 2 auxiliares de ropería y 6 auxiliares de lavandería.

Estos 49 trabajadores del departamento de habitaciones representa el 28% de los empleados totales.

En el Departamento de Alimentos y Bebidas sería necesario contratar 69 trabajadores (39% del total). En este caso se necesitan 3 directores ( de A & B; de eventos y el Chef ejecutivo). En la cocina es posible emplear según la técnica adoptada 23 trabajadores tanto para la cocina caliente, la cocina fría, pastelería, carnicería y los auxiliares. (= el 30% del total de empelados en la cocina). Luego 5 capitanes (de room service, de cafetería, de restaurante y de eventos) , 18 meseros para la cafetería, el restaurante, el room service y el bar. Dos auxiliares de eventos y 11 empleados adicionales ( 8 mayordomos con un jefe) y 2 houseman o residentes.

Los departamentos menores como recreación, telecomunicaciones emplean por lo general 5 personas, dedicadas a los servicios correspondientes.

La Administración del hotel tendría 45 empleados (24% del total de empelados); gerente general, contralor, gerente de operaciones, gerente de recursos humanos y de nómina, jefe de contabilidad, encargado de compras, encargado de créditos, tesorero, contralor de A & B, , 3 auditores de ingresos , egresos y de actividad nocturna; recibidor de mercancías y almacenistas, 7 cajeros, 3 asistentes del sistema operativo para digitalizar información, jefe de mantenimiento con 8 personas o técnicos, 2 secretarias, 2 mensajeros, jefe de seguridad, 3 supervisores de seguridad y 6 vigilantes.

El número de empleados no debe producir desequilibrios según el tamaño del hotel especialmente el problema se puede presentar en hoteles de 50 habitaciones, que deben fusionar cargos administrativos para que la incidencia del pago de la nómina sea más bajo.

La producción de un hotel es una producción conjunta, pues al producir habitaciones, producimos también alimentación, bebidas, servicios de telefonía, servicios de recreación y eventos. Cada departamento del hotel utiliza los factores de la producción que le han sido asignados, aunque otros factores son comunes como la administración y dirección general del hotel,

En una parcela de terreno es factible producir habitaciones y los servicios complementarios, es decir se plantea un problema de producción conjunta no acoplada.

Hay dos productos importantes posibles: habitaciones hoteleras y restaurante-bar. Lo que no se conoce con certeza es la relación entre el alquiler de las habitaciones y la demanda de los otros servicios. Ahora bien, en caso de conocerse la posibilidad que tendría el hotel de 4 estrellas y de 200 habitaciones de trabajar al 68% de su capacidad instalada como promedio anual y vender esas habitaciones, entonces : 200 x 0,68 x 365 = 49.640 habitaciones al año sería su posible producción y venta. Lo que es más difícil estimar sería la tasa de incremento anual de esa venta de habitaciones, pues es probable que la tasa de ocupación promedio se eleve o baje, según el comportamiento de la demanda en las tres temporadas: alta temporada, media y baja. Lo que se podría hacer es indagar la venta promedio de habitaciones y su crecimiento anual en hoteles de la competencia y similares en tamaño y categoría.

La producción y venta de habitaciones o plazas-camas

Es importante igualmente estimar el posible número de camas o plazas vendidas. En el caso del hotel de 200 habitaciones con una capacidad total de plazas-camas estimada en 400, entonces es posible que el nivel de ocupación de las plazas-camas sea de digamos el 65%, por lo que : 400 x 0,65 x 365 = 94.900 sería el estimado del número de plazas-camas vendidas al año, lo cual arrojaría un ratio plaza-camas entre habitaciones de : 94.900 / 49.640 = 1,91 (Figuerola, 1990: 357). Otra manera de hacer el mismo estimado sería como lo resuelve Stephen Smith (1989 : 278), o sea:

200 habitaciones x 0,68 x 365 noches = 49.640 habitaciones noches al año
49.640 x 1,91 personas por cuarto noche = 94.812 visitantes-noches (plzas-año)
94.812 / 6 noches de estadía media = 15.802 visitantes o turistas al año.
De esos visitantes-año es probable que el 60% sean turistas nacionales y el 40% sean turistas internacionales.

Según Smith este estimado de 15.802 visitantes al año supondría que el 100% de esos visitantes se alojan en la hotelería, pero es probable que sólo un 70% sean clientes de los servicios hoteleros y el 30% restante demande otro tipo de alojamiento.

Podemos suponer que de las plazas-camas totales estimadas (estancias o pernoctaciones) el 5% corresponda a una demanda de habitaciones simples (o venta de una habitación doble con descuento) y el 95% corresponda a una demanda de habitaciones dobles. Entonces la distribución de las plazas-camas vendidas al año sería como sigue :

4,6% de 94.900= en habitaciones simples = 4.365,4
95,4% de 94.900 en habitaciones dobles = 90.534,6

Entonces la producción al año de las habitaciones es como sigue:
Habitaciones simples = 4.365,4
Habitaciones dobles 90.534,6, / 2 = 45.267,3
Total habitaciones al año = 49.633

Una vez que se ha estimado la producción de habitaciones al año simples y dobles, habría que estimar las tarifas o precios correspondientes. Supongamos que la habitación simple se puede vender en digamos US$ 80 por habitación y la habitación doble US$ 100 la habitación. Entonces los ingresos por el alquiler de habitaciones es como sigue:
Habitaciones simples 4.365 x US$ 80 = US$ 349,200
Habitaciones dobles 45.267 x US$ 100 = US$ 4.526.700
Total = US$ 4.875.900
Ingreso promedio pesado por habitación 0,93 x 4,526.700 = 4.209.831
0,07 x 349.200 = 24.444
US$ 4,209,831 + US$ 24,444 = US$ 4.234,275 / 200 hab = US$ 21.171

Los ingresos en el Departamento de Alimentos & Bebidas y otros departamentos

Si el ingreso medio del departamento de habitaciones representa el 69% de la venta total, entonces el 31% restante tiene que corresponder a los ingresos por concepto de restauración interna y externa , restauración en actos sociales y los servicios en bares y cafeterías, así como otros servicios menores (telecomunicaciones, recreación, alquiler de salones, lavandería del huésped y otros ingresos generales.

A su vez, la estructura porcentual de estos otros ingresos departamentales que cubren el 31%, pudieran repartirse de esta manera sobre su total : 65% restauración (alimentos), 16% servicios de bares y cafetería, 11% telecomunicaciones y 8% otros servicios e ingresos varios.

No obstante se podrían realizar estimaciones considerando los precios medios de desayunos, media pensión, pensión completa, para establecer el porcentajes de las pernoctaciones (estancias) que podrían demandar esos servicios. La experiencia de otros hoteles en operación es importante. Pero supongamos que el 90% de las estancias (huespedes) se desayunan en el hotel, pero que la media pensión es demandada por el 70% de los huésped y que el 20% demandaría pensión completa.

Con estas hipótesis o premisas podríamos hacer la siguiente estimación:

Restauración interna (% de estancias x precio)
Desayunos (US$ 4) ; 0,90 x 94.900 = 85.410 x US$4 =US$341.640
Media pensión ( U$ 15 ) ; 0,70 x 94.900 = 66,430 x US$15 = US$996.450
Pensión completa (US$ 25); 0,20 x 94.900 = 18.980 x US$25= US$ 474.500
Total : 170.820 cubiertos por un valor de US$ 1.812.590.

Un buen chequeo o control de este estimado sería el siguiente: la experiencia hotelera indica que los ingresos por alimentación representan el 29% ó 30% de los ingresos por venta de habitaciones. En este caso el 30% de US$ 4.875.900 es igual a US$ 1.462.770, entonces podemos decir que el estimado anterior estaría sobredimensionado en más de 340 mil dólares.

La estimación de los ingresos por bebidas y servicios de cafetería podría partir de un precio promedio general para estos servicios y el número es estancias al día que lo demandarían. Digamos entonces que suponemos que el precio medio igual al 30% del valor de una Media Pensión o sea US$ 5 por persona y día. Supongamos que este servicio es demandado por 3 estancia / día ( es decir : 3 x 94.900 = 284.700 clientela x US$ 5 = US$ 1.423.500). De nuevo podemos chequear o controlar este estimado en base a la experiencia hotelera , la cual señala que de los ingresos por alimentación el 25% pueden corresponder a ingresos por bebidas, cafetería y cigarrillos.

En nuestro caso el estimado podría haber sido 0,25 x US$ 1.462.770 = US$ 365.693. De nuevo pareciera que el estimado preliminar estaría muy inflado. Sería entonces conveniente tomar un valor medio entre las dos estimaciones y ser menos optimista, es decir : US$ 894.596.

Es probable que si se estima otros servicios de alimentación como la demanda que harían personas no alojadas en el hotel y la demanda por alimentos en eventos o actos sociales, entonces el estimado podría estar acercándose a una mejor hipótesis. En efecto, la restauración o demanda de alimentos de personas externas al hotel, podría representar el 30% al 40% del valor de la restauración interna en un hotel de 4 estrellas; y es posible que la restauración en eventos y actos sociales se sitúe entre el 10% al 15% del valor de la restauración interna de los huéspedes.

Los ingresos varios por la demanda de servicios menores y otros ingresos por alquiler de salones o de servicios recreativos puedan representar entre el 8% al 10% de la venta de habitaciones. Así pues su estimado sería igual a más o menos igual a 0,10 x US$ 4.875.900 = US$ 487.590.

Supongamos entonces que nuestro estimado de ingresos totales es como sigue:

Ingreso por venta de habitaciones US$ 4.875.900
Ingreso por alimentos(interna) US$ 1.462.770
Ingresos por alimentos (externo) US$ 585.108
Ingresos por servicio d bebidas US$ 365.693
Ingresos por servicios menores(otros) US$ 487.590
Total US$ 7.777.061
% de imprevistos US$ 777.706
Gran Total US$ 16.331.828

Otro control sobre este total estimado sería el siguiente: por lo general los ingresos totales de un hotel de esta categoría deberían representar entre el 60% al 70% de la inversión total en activos. En este ejemplo sería : 0,70 x US$ 22.202.000 = US$ 15.541.000. Parece pues que el estimado de las ventas totales se puede considerar como una buena hipótesis preliminar.

(en otra hoja aparece la segunda parte sobre costos y gastos)