La formulación y evaluación del proyecto hotelero (quinta parte). Las partes anteriores aparecen en otras ventanas.
Para realizar la evaluación primero es necesario formular al menos tres estados financieros : a) El Balance General pro-forma; b) El Estado de Resultado, y c) El Flujo de Caja.
Una vez que se en Balance General se conoce la cantidad de la inversión que sería financiada por un Banco y además el plazo y la tasa de interés que cobraría el banco, entonces se procede a formular una Tabla de Amortización del crédito, pero antes es necesario conocer la cuota o el servicio de la deuda que habría que pagar todos los años, para transformar esa cuota en el pago del interés y del capital o principal ¿Cómo se hace?. Buscando en la Tabla financiera el llamado factor de recuperación del capital para multiplicar ese factor por el monto a ser financiado por el banco. Por ejemplo, si el banco concede un préstamo de 10 millones al 12% anual y a 10 años, en la tabla se intercepta 12% con 10 años y nos da : 0,176984 que multiplicado por 10 millones arroja 1.769.840 que hay que pagar cada año durante 10 años. El 12% de 10 millones es 1.200.000, y estos intereses se restan de la cuota para obtener el pago del principal o capital, igual a : 569.840. Si pagamos ese capital quedaría un saldo deudor para el año siguiente igual a 10 millones menos 569.840 , o sea : 9.430.160, y de ese saldo el 12% es : 1.131.619 de interés (que bajan de monto), y se vuelve a restar de la cuota esos intereses para obtener el nuevo pago del principal, o sea 638.221 (que sube) y ese pago del capital se resta de 9.430.160 para obtener el otro saldo deudor igual a 8.791.939 sobre el cual de nuevo estimamos el interés del 12%, y todo esto se sigue calculando hasta el año 10. O en todo caso se hace la tabla de amortización con un software o con Excel.
Si no se tiene la tabla financiera para estimar el factor de recuperación del capital, entonces se obtiene con la fórmula:
i ( 1 + i) elevado a la n años / ( 1 + i ) elevado a la n –1
siendo i = tipo de interés (digamos 0,12 o 12%
siendo n = los años (digamos 10 años)
o sea : 0,12 ( 1,12) elevado a la 10 / (1,12) – 1
o sea : 0,12 ( 3,11) / 3,11 - 1
o sea : 0.372 /2,11 = 0,176
Igualmente si se quiere obtener el pago del principal para el primer año, se obtiene el valor presente de la cuota de 1,769.840 al multiplicar por el factor de descuento de 12% y 10 años, o sea : 0,321973, y ello arroja :569,840. Si no se tiene la tabla para conocer el factor de descuento, entonces se aplica la fórmula : 1 / (1 + i ) elevado a la n, en este caso , 1 / (1,12) elevado a la 10, o sea, 0,89285 elevado a la 10 = 0, 322 (que es el redondeo de 0,321973).
Una vez que ya se tiene el Balance General (o sea activos o proyecto de inversiones y el pasivo bancario + el patrimonio o capital propio), y se tiene la tabla de amortización del crédito bancario partiendo de la cuota o servicio de la deuda, se pasa a calcular la tabla de depreciación de los activos depreciables como son la edificación, las maquinarias y equipos, los muebles y los activos diferidos o pre-operativos. (dividiendo sus montos en dinero entre 20, 10 y 5 años respectivamente). Pero para poder hacer ese cálculo se conocer la inversión total y por rubros. Si el estimado es para un hotel de digamos 5 estrellas con 300 habitaciones entonces la inversión total es igual a : 300 x 200.000 US$ = US$ 60 millones de dólares, de los cuales el 15% sería inversión en suelo, 50% en edificio, 20% en máquinas y equipos, el 4% en muebles, el 8% en capital de trabajo , el 3% en activos diferidos.
Parece que así hemos avanzado al tener el Balance General pro-forma formado por toda la inversión y la manera de financiarla con préstamo y capital propio o patrimonio. La tabla de amortización del préstamo, para saber cuanto se paga cada año en interés y capital (la cuota cada año), la tabla de depreciación de los activos fijos (edificación, maquinarias, muebles, diferidos). Ahora nos falta calcular el Estado de Resultado formado por la posible venta, los costos y gastos y el Impuesto sobre la Renta (ISR).
Las venta de un hotel de 5 estrellas de 300 habitaciones y que trabaje una media al año del 70% , es igual a : 300 x 0,70 x 365 = 76.650 habitaciones al venta total-año. Si la tarifa para vender cada habitación es igual a 300 US$ la
Venta total sería igual a 300 x 76.650 = US$ 22.995.000, esta venta es sólo de habitaciones y el hotel vende otros servicios ( alimentos ,bebidas, telecomunicaciones, eventos), es posible que la venta total, para el primer año operativo, sea igual a : 22.995.000 x 1,67 = 38.401.650 US$ .
O también, otro estimado sería : si la venta de habitaciones es igual al 60%, las otras ventas es igual al 40%. En este caso la venta de 22.995.000 corresponde al 60%, por lo que las otras ventas serían igual a : 15.330.000, lo cual daría un total de venta de US$ 38.325.000 p.ara el primer año operativo.
¿Y cómo estimar los costos y gastos? Primero los costos operativos o costos de venta o para vender; y luego los gastos generales no distribuidos de administrar y mantener el hotel.. El estimado es fácil si se sabe la utilidad bruta de cada departamento, pues por diferencia se estimarían los costos operativos. El departamento de habitaciones tiene por lo general una utilidad del 80%, y sus costos operativos del 20% de su ventas departamentales. En el Departamento de Alimentos y Bebidas el 40% es utilidad operativa bruta y sus costos 60% de sus ventas departamentales. En los departamentos menores la utilidad es igual al 10%, y los costos operativos igual al 90% de sus propias ventas. Y finalmente, los gastos generales de administración y mantenimiento (incluida luz, agua y energía) es igual al 25% de las ventas totales del hotel.
Todas estos costos y gastos son sin incluir todavía los intereses pagados al banco (costo financiero) y la depreciación, que aunque no es un gasto se incluye en el Estado de Resultado sólo con fines fiscales.
La venta total de un hotel como este del ejemplo y estimada en digamos US$
Venta de habitaciones US$ 22.995.000, la venta de alimentos y bebidas igual el 68% de la venta de otros departamentos, o sea : 0,65 x 15.330.000 = 9.964.500 (venta de alimentos y bebidas), y la venta de departamentos menores por diferencia es igual a : 15.330.000 menos 9.964.500 =5.365.500.
Los costos y gastos operativos serían como sigue:
Habitaciones : venta igual a US$ 22.995.000 x 0,20 = US$ 4.599.000
Dpto de A&B: venta igual a US$ 9.964.500 x 0,60 = US$ 5.978.000
Dptos menores: venta igual a US$ 5.365.500 x 0,90 = US$ 4.828.500
Gastos generales no distribuidos : venta total US$ 38.325.000 x 0,25 = US$9.581.250.
La sumatoria de los costos y gastos totales para el primer año se estiman en :
US$ 24. 986. 750, dejando un margen de ganancia bruta de US$ 13.338.250
antes de costos financieros, depreciación y antes de ISR. O sea, el 35% de la venta total.
Ahora bien para distribuir estos costos operativos en fijos y variables, lo cual serviría para proyectarlos año a año, el 60% de esos costos serían fijos y el 40% serían variables en relación a la venta total. Los fijos son : 0,60 x 24.986.750 = US$ 14.992.050 para cada año. Para estimar los variables es necesario primero estimar las ventas año a año, ya que el costo y gastos variable en el caso de la hotelería es igual al 40% de las ventas.
El incremento año a año de las ventas totales es un parámetro delicado de estimar ya que depende de la evolución del mercado (de la demanda ) y de las acciones de hoteles similares (de la oferta competitiva). Pero supongamos que si la inflación es del 15% al año, las ventas deberían evolucionar al mejos al 10% al año, lo cual daría para el segundo año un estimado de US$ 38.225.000 x 1,10 = 42.047.500 y para el tercer año un estimado igual a US$ 42.047.500 x 1,10 = 46.252.250, etc.. hasta el final del año 10, si el horizonte de años se estima en 10 años.
Sobre esa venta anual estimada para cada año el 40% costos y gastos variables y se suman los costos fijos de US$ 14.992.050 para cada año. Luego se agrega cada año la depreciación total que proviene de la tabla elaborada anteriormente y los intereses que se pagarían al banco cada año que proviene de la Tabla de Amortización estimada según los términos negociados con el Banco. Así llegaríamos al final del Estado de Resultado para obtener año a año la utilidad antes del pago del Impuesto sobre la Renta (ISR) del 35%.
Al deducir este pago impositivo, se obtiene la utilidad neta (utilidad de la casa como se le llama en la hotelería) para cada año. Esta utilidad neta-neta más la depreciación, formaría los fondos en efectivo que produce el negocio, de los cuales hay que deducir el pago año a año del principal al banco, para obtener el efectivo año a año que le quedaría a los socios que han invertido un patrimonio de digamos el 40% de la inversión total, el cual debe ser recuperado con creces o con una rentabilidad (TIR) mayor que la que obtuviese en una alternativa de menor riesgo (digamos invirtiendo en Bonos del Estado, rendimiento que sería el costo de oportunidad del dinero patrimonial), o en todo caso un Valor Actual Neto (diferencia entre la inversión patrimonial y todos los fondos para los socios llevados a valor presente con una determinada tasa de descuento, igual al costo de oportunidad del dinero, o sea con una tasa del 25% al año si ese sería el tipo de interés que pagarían al año los Bonos del Estado.) .
Si ese VAN es positivo el proyecto es factible si es negativo el proyecto no es factible en los términos de las hipótesis de que se ha partido para hacer todos los estimados. Vale entonces hacer dos cosas: un análisis de sensibilidad cambiando en el Excel los valores de las variables críticas y también estimar el punto de equilibrio del hotel (que debería situarse al 35% de su capacidad instalada en habitaciones) y analizarlo con cuidado para mejorar los costos y gastos o las ventas.
viernes, junio 10, 2005
jueves, junio 09, 2005
El valor de un hotel como inmueble
El valor de un hotel como inmueble o bien raíz (cuarta parte)
El valor del hotel considerado como un bien raíz o bien inmueble, dejando a un lado el valor artístico que le otorga el arquitecto y decorador de interiores, su sustancia evaluativa es el flujo de efectivo que le produce a sus propietarios. Así pues, el valor económico y financiero de una propiedad inmobiliaria como es el hotel es tan sólo el valor presente del flujo de efectivo que ese bien raíz genera. Este valor se representa primero por una salida en el año cero que corresponde a la inversión total y luego por entradas de efectivo en cada año operativo según el horizonte de años que estamos considerando (lo ideal es 20 años, para que todos los activos fijos queden totalmente depreciados).
Los activos y mercados de los bienes raíces como el hotel se diferencian de otros mercados financieros (como acciones, bonos), por ello merece un tratamiento especial.
Diferencias del hotel en el mercado financiero
Las diferencias se agrupan en tres clases de factores ;
1)aquellos factores relacionados con el inversionista
2)aquellos factores relacionados con el tipo de activo
3)aquellos factores relacionado con el mercado de los bienes raíces.
Inversionista en bienes raíces como el hotel
El inversionista hotelero sino tiene la intención de operar el hotel, entonces se interesará más por su venta con ganancias y no tanto por el efectivo que le pueda generar como dividendos anuales. Los flujos anuales que le interesaría son flujos netos-netos anuales o sea después de pagar las deudas y los impuestos. El financiamiento de terceros o apalancamiento financiero es uno de los elementos importantes para un proyecto hotelero como bien inmueble. Como esto supone alto riesgo, el inversionista esperaría un rendimiento de capital mayor que el que obtuviese en una alternativa más segura. La pregunta que surge de inmediato sería : ¿cuál es el rendimiento adecuado y cuál es la tasa de descuento requerida para efectuar un análisis o evaluación económica y financiera de ese bien inmobiliario llamado hotel?
El tipo de activo en este bien inmueble u hotel
Los activos de un hotel tienen ciertas características especiales : 1) la localización, 2) el tamaño relativamente grande de la inversión y 3) la durabilidad del activo.
Localización
El hotel por ser un bien inmovilizado no se le puede transferir a otro sitio. Una vez seleccionada una localización ella no se puede modificar pues está rodeado el hotel de un medio circundante que le otorga valores indirectos debido a que le produce externalidades positivas o negativas. Al depender del ambiente cada hotel es único y por eso se dice que estos bienes son heterogéneos.
El tamaño de la inversión
El hotel por lo general tiene una inversión total elevada. Un pequeño hotel de apenas 30 habitaciones tendría que invertir digamos US$ 20.000 por cada habitación, o sea un total de US$600.000 y en el otro extremo un hotel de 5 estrellas de 350 habitaciones tendría que inverstir 200.000 por habitación, o sea una inversión total de US$ 70.000.000 . Estos elevados tamaños produce una inflexibilidad para ajustarse a la demanda. Se requiere de una demanda mínima en número de habitaciones para poder construir. Además el período de gestación es elevado, por lo general la construcción puede durar de 2 a 3 años y en ese período pudo haber cambiado la demanda o las leyes urbanas y fiscales. Además las ampliaciones y remodelaciones son costosas. Al ser activos grandes requieren de financiamiento bancario de al menos el 60% de la inversión total, con plazos elevados y tipos de interés relativamente bajos y es un bien que no le es fácil diversificar su cartera de negocios.
La durabilidad del activo
La vida de un hotel puede ser de 50 años o quizá más si se le mantiene y restaura. El plazo mínimo para evaluar es de 10 años con valor de rescate o de salvamento del inmueble en la parte que aun no se ha depreciado (faltarían 10 años más para ser depreciado totalmente) y el ideal de 20 años. La duración física es diferente a la económica que tiene que ver con la posibilidad de generar ingresos, si los rendimientos decaen en relacionar a otra inversión alternativa, ello quiere decir que la vida económica estaría llegando a su fin, aunque la vida física todavía tenga vigencia. La vida económica depende de la obsolescencia (cambios de tecnología constructiva y de modas). En New de los mejores de la ciudad. Había cumplido su vida productiva.
Los mercados de bienes raíces y de la hotelería
Son mercados fragmentados pues cada tipo de hotel es diferente uno del otro y se ubican en lugares geográficos diversos, donde existe una estructura de precios y la demanda es diferente.
Las transacciones en estos mercados son menos frecuentes y menos visibles. Para acceder a sus precios de venta se requiere consultar con corredores y evaluadores e incluso con abogados, quienes manejan el monopolio de la información. Las transacciones tienen altos costos. Así pues este mercado no es competitivo, son imperfecciones de un mercado muy especial.
Flujos financieros
Veamos algunas definiciones y conceptos de los elementos que sirven para el análisis económico y financiero.
1) Ingreso potencial bruto : es la venta a plena capacidad de uso de las habitaciones y la venta de otros departamentos como alimentos y bebidas, telecomunicaciones, recreación y eventos ; e incluso ingresos por alquiler de espacios para tiendas. Por lo general un hotel de la venta total el 63% es venta de habitaciones y el 37% restante las otras ventas departamentales.
2) Como a veces existen habitaciones no ocupadas, ello quiere decir que el hotel del 100% del alquiler de habitaciones puede sólo estar operando digamos al 65% o 70% de su capacidad instalada.
3) El ingreso efectivo bruto se relaciona con la tasa media de ocupación, pues si el hotel trabaja una media del 65%, entonces : en caso de un hotel de 200 habitaciones x 0,65 x 365 noches = 47.450 habitaciones noches (que multiplicada por la tarifa habitación-noche, nos daría el ingreso efectivo neto.
4) Gastos de operación: los gastos operativos son muy diversos, desde los costos de mano de obra y gastos del Dpto. del Habitaciones, los costos y gastos del Dpto. de Alimentos y Bebidas, costos y gastos del Dpto. Telecomunicaciones y los de otros departamentos menores. Y también los gastos no distribuidos de administrar y mantener el hotel, incluyendo gastos de luz, agua y energía. Los gastos en un hotel en general pueden ser: el 17% de las ventas en el Dpto. de Habitaciones, el 64% de las ventas de alimentos, el 53% de las ventas de bebidas (digamos una media entre el 58% y el 60% de las ventas del Dpto. de A & B y el 89% de las ventas de otros departamentos menores, en , especial en Telecomunicaciones. Además un 25% de las ventas totales para gastos generales no distribuidos incluidos el gasto financiero o sea los intereses a pagar por las deudas contraídas y también la depreciación.
5) El ingreso o utilidad antes de impuestos sobre la renta (ISR) y después del pago del ISR.
6) Si a este ingreso neto después del pago del ISR se le suma la depreciación y se le resta el pago del principal al banco que otorgó un préstamo, entonces obtenemos el Flujo de Caja neto-neto después de ISR, que es principal indicador del potencial de ingreso o riqueza generado por el capital propio o patrimonio invertido en el hotel por los socios. y el verdadero valor de una propiedad hotelera.
El valor del hotel considerado como un bien raíz o bien inmueble, dejando a un lado el valor artístico que le otorga el arquitecto y decorador de interiores, su sustancia evaluativa es el flujo de efectivo que le produce a sus propietarios. Así pues, el valor económico y financiero de una propiedad inmobiliaria como es el hotel es tan sólo el valor presente del flujo de efectivo que ese bien raíz genera. Este valor se representa primero por una salida en el año cero que corresponde a la inversión total y luego por entradas de efectivo en cada año operativo según el horizonte de años que estamos considerando (lo ideal es 20 años, para que todos los activos fijos queden totalmente depreciados).
Los activos y mercados de los bienes raíces como el hotel se diferencian de otros mercados financieros (como acciones, bonos), por ello merece un tratamiento especial.
Diferencias del hotel en el mercado financiero
Las diferencias se agrupan en tres clases de factores ;
1)aquellos factores relacionados con el inversionista
2)aquellos factores relacionados con el tipo de activo
3)aquellos factores relacionado con el mercado de los bienes raíces.
Inversionista en bienes raíces como el hotel
El inversionista hotelero sino tiene la intención de operar el hotel, entonces se interesará más por su venta con ganancias y no tanto por el efectivo que le pueda generar como dividendos anuales. Los flujos anuales que le interesaría son flujos netos-netos anuales o sea después de pagar las deudas y los impuestos. El financiamiento de terceros o apalancamiento financiero es uno de los elementos importantes para un proyecto hotelero como bien inmueble. Como esto supone alto riesgo, el inversionista esperaría un rendimiento de capital mayor que el que obtuviese en una alternativa más segura. La pregunta que surge de inmediato sería : ¿cuál es el rendimiento adecuado y cuál es la tasa de descuento requerida para efectuar un análisis o evaluación económica y financiera de ese bien inmobiliario llamado hotel?
El tipo de activo en este bien inmueble u hotel
Los activos de un hotel tienen ciertas características especiales : 1) la localización, 2) el tamaño relativamente grande de la inversión y 3) la durabilidad del activo.
Localización
El hotel por ser un bien inmovilizado no se le puede transferir a otro sitio. Una vez seleccionada una localización ella no se puede modificar pues está rodeado el hotel de un medio circundante que le otorga valores indirectos debido a que le produce externalidades positivas o negativas. Al depender del ambiente cada hotel es único y por eso se dice que estos bienes son heterogéneos.
El tamaño de la inversión
El hotel por lo general tiene una inversión total elevada. Un pequeño hotel de apenas 30 habitaciones tendría que invertir digamos US$ 20.000 por cada habitación, o sea un total de US$600.000 y en el otro extremo un hotel de 5 estrellas de 350 habitaciones tendría que inverstir 200.000 por habitación, o sea una inversión total de US$ 70.000.000 . Estos elevados tamaños produce una inflexibilidad para ajustarse a la demanda. Se requiere de una demanda mínima en número de habitaciones para poder construir. Además el período de gestación es elevado, por lo general la construcción puede durar de 2 a 3 años y en ese período pudo haber cambiado la demanda o las leyes urbanas y fiscales. Además las ampliaciones y remodelaciones son costosas. Al ser activos grandes requieren de financiamiento bancario de al menos el 60% de la inversión total, con plazos elevados y tipos de interés relativamente bajos y es un bien que no le es fácil diversificar su cartera de negocios.
La durabilidad del activo
La vida de un hotel puede ser de 50 años o quizá más si se le mantiene y restaura. El plazo mínimo para evaluar es de 10 años con valor de rescate o de salvamento del inmueble en la parte que aun no se ha depreciado (faltarían 10 años más para ser depreciado totalmente) y el ideal de 20 años. La duración física es diferente a la económica que tiene que ver con la posibilidad de generar ingresos, si los rendimientos decaen en relacionar a otra inversión alternativa, ello quiere decir que la vida económica estaría llegando a su fin, aunque la vida física todavía tenga vigencia. La vida económica depende de la obsolescencia (cambios de tecnología constructiva y de modas). En New de los mejores de la ciudad. Había cumplido su vida productiva.
Los mercados de bienes raíces y de la hotelería
Son mercados fragmentados pues cada tipo de hotel es diferente uno del otro y se ubican en lugares geográficos diversos, donde existe una estructura de precios y la demanda es diferente.
Las transacciones en estos mercados son menos frecuentes y menos visibles. Para acceder a sus precios de venta se requiere consultar con corredores y evaluadores e incluso con abogados, quienes manejan el monopolio de la información. Las transacciones tienen altos costos. Así pues este mercado no es competitivo, son imperfecciones de un mercado muy especial.
Flujos financieros
Veamos algunas definiciones y conceptos de los elementos que sirven para el análisis económico y financiero.
1) Ingreso potencial bruto : es la venta a plena capacidad de uso de las habitaciones y la venta de otros departamentos como alimentos y bebidas, telecomunicaciones, recreación y eventos ; e incluso ingresos por alquiler de espacios para tiendas. Por lo general un hotel de la venta total el 63% es venta de habitaciones y el 37% restante las otras ventas departamentales.
2) Como a veces existen habitaciones no ocupadas, ello quiere decir que el hotel del 100% del alquiler de habitaciones puede sólo estar operando digamos al 65% o 70% de su capacidad instalada.
3) El ingreso efectivo bruto se relaciona con la tasa media de ocupación, pues si el hotel trabaja una media del 65%, entonces : en caso de un hotel de 200 habitaciones x 0,65 x 365 noches = 47.450 habitaciones noches (que multiplicada por la tarifa habitación-noche, nos daría el ingreso efectivo neto.
4) Gastos de operación: los gastos operativos son muy diversos, desde los costos de mano de obra y gastos del Dpto. del Habitaciones, los costos y gastos del Dpto. de Alimentos y Bebidas, costos y gastos del Dpto. Telecomunicaciones y los de otros departamentos menores. Y también los gastos no distribuidos de administrar y mantener el hotel, incluyendo gastos de luz, agua y energía. Los gastos en un hotel en general pueden ser: el 17% de las ventas en el Dpto. de Habitaciones, el 64% de las ventas de alimentos, el 53% de las ventas de bebidas (digamos una media entre el 58% y el 60% de las ventas del Dpto. de A & B y el 89% de las ventas de otros departamentos menores, en , especial en Telecomunicaciones. Además un 25% de las ventas totales para gastos generales no distribuidos incluidos el gasto financiero o sea los intereses a pagar por las deudas contraídas y también la depreciación.
5) El ingreso o utilidad antes de impuestos sobre la renta (ISR) y después del pago del ISR.
6) Si a este ingreso neto después del pago del ISR se le suma la depreciación y se le resta el pago del principal al banco que otorgó un préstamo, entonces obtenemos el Flujo de Caja neto-neto después de ISR, que es principal indicador del potencial de ingreso o riqueza generado por el capital propio o patrimonio invertido en el hotel por los socios. y el verdadero valor de una propiedad hotelera.
lunes, junio 06, 2005
Administrar el capital y los costes (tercera parte)
Administrar el capital hotelero (tercera parte). Las otras partes aparecen en otras ventanas.
Si bien es cierto que la actividad hotelera tiene que realizar un servicio eficiente y calidad y adiestrar a todo su personal para que sean buenos anfitriones, el manejo de un hotel a fin de cuentas es un negocio que tiene que saber administrar su capital y el criterio de su éxito es obtener adecuadas ganancias netas después de cancelar todos los costos y gastos, las cuales al ser descontadas a valor presente deben ser mayor que el patrimonio invertido por los socios o empresarios o en todo caso obtener una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se esperaría en la mejor alternativa donde el riesgo es menor,
El termómetro para poder conocer la rentabilidad y el éxito del negocio al administrar su capital son los documentos contables, o sea el Balance General, el Estado de Resultado y el Flujo de Caja o de Efectivo.
El Balance General resume el plan de inversión del hotel en partidas como el activo circulante, los activos diferidos o pagados por anticipado y antes de la operación, los activos fijos formado por el valor del terreno urbanizado, de las edificaciones, de las maquinarias y equipos, mobiliario y accesorios, blancos y uniformes y otros activos. Y resumen igualmente la forma para financiar ese plan de inversión como los pasivos circulantes, pasivo de largo plazo, capital o patrimonio.
El Estado de Resultado refleja los presupuestos de ventas departamentales ,así como los costos y gasto departamentales o costo de operación, otras fuentes de ingresos, utilidad disponible antes de gastos fijos y administrativos (o gastos no distribuidos), incluido la depreciación y los gastos financieros o intereses pagados a los bancos, ganancia antes del impuesto sobre la renta (ISR) y la ganancia después de pagar los ISR.
Las incidencias porcentuales que surgen de estos estados contables como la incidencia porcentual de los costos operativos de cada departamento en relación a sus ventas y también los costos generales de administrar y mantener en relación a la venta total, así como la clasificación de los costos y gastos en fijos y variables, forman parte de una herramienta útil para el análisis financiero y la toma de decisiones. Así como el flujo de caja o efectivo (entradas de efectivo y uso para realizar las inversiones; y entradas en efectivo durante la operación y su uso para poder cancelar las deudas del capital adeudado a los bancos, para pagar el ISR y dejar un saldo para los socios del negocio , saldo que debe ser actualizado y ser luego comparado con la inversión patrimonial a los fines de conocer si surge un Valor Actualizado Neto (VAN) positivo o bien una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se podía obtener en otra alternativa de bajo riesgo (como colocar el dinero patrimonial en .Bonos del Tesoro con rendimiento seguro).
Cuáles son los criterios para asegurar una flujo de caja con buena liquidez y asegurar el rendimiento:
1) Reducir y controlar los costos operativos y gastos generales
2) Mejorar las ventas: en nuevos mercados, promoviendo una estadía media más larga, buscando la fidelidad de la clientela, vendiendo más alimentos y bebidas que dejan buenos márgenes de utilidad, realizar eventos en temporadas bajas.
3) Mantener bajos inventarios para liberar efectivo, rentar espacios ociosos a empresas pequeñas de venta de artesanías, de revistas y libros, de artículos atractivos para el visitante u otros servicios.
4) Solicitando préstamos que actúen como una buena palanca financiera o sea cuyo interés a pagar sea menor que las utilidades que debe produciría el hotel
5) Estimar tarifas que puedan cubrir los costos y gastos y sus incrementos, y que sea una tarifa competitiva.
Una herramienta básica para analizar y tomar decisiones es el punto de equilibrio, o sea la división de los gastos fijos entre 100% menos el porcentaje de los gastos variables sobre ventas. Si un hotel presenta gastos fijos de digamos US$ 200.000 y los gastos variables sobre ventas es igual al 40%,entonces US$ 200.000 / 100% menos 40% = 75.000 / 60% = US$ 333.333. El punto de equilibrio de la venta de habitaciones es de US$ 333.333. Si el hotel cuenta con 120 habitaciones y una tarifa promedio de digamos US$ 22,2222 ,tendrá que vender 15.000 habitaciones al año (15.000 x US$ 22,2222 = US$ 333,333 ) para poder alcanzar el punto de equilibrio o sea el punto crítico donde el hotel no obtiene ni pérdidas ni ganancias. Si las habitaciones disponibles al año (la capacidad instalada de habitaciones) es igual a 120 habitaciones x 365 = 43.800, entonces el % de equilibrio es igual a :
15.000 habitaciones / 43.800 habitaciones = 0,342 = 34% , que corresponde en promedio al punto de equilibrio de la hotelería en general.
Los costos del departamento de alimentos y bebidas se pueden controlar y bajar:
1) ofertando un número menor de platos en el menú
2) ofertando platos preparados sobre pedidos
3) vender a una clientela de mayor poder de gasto
4) limitar las horas del servicio
5) hacer compras competitivas aprovechando ofertas de temporada
6) evitar la pérdida de alimentos por inadecuada refrigeración o almacenamiento
7) análisis del costo de alimentos y bebidas y comparar con la venta estimada. Los alimentos en general tienen un costo del 34% de ventas y las bebidas un 30%.
8) Se puede ahorrar en mano de obra reduciendo las horas de servicio sin alterar la calidad del mismo, por ejemplo cerrar el Room Serivice a las 11 de la noche. Eliminar servicios de lujo.
9) simplificar el proceso de los trabajos y reducir pagos extras
10) mejorar la capacitación del personal.
Las tarifas se pueden racionalizar e incluso la estructura tarifarla de las habitaciones se puede diseñar aplicando la fórmula de Hubbart que puedan cubrir los costos de operación y proporcionar una utilidad razonable, determinando el volumen total de venta de habitaciones para cubrir los costos y las utilidades esperadas. Se parte de calcular los gastos anuales de operación, incluido impuestos, seguros, depreciación de todos los activos y la utilidad esperada de la inversión; luego se restan los otros ingresos departamentales que no son ingresos por la venta de habitaciones. Así se obtiene la venta de habitaciones que cubre los gastos de operación y utilidad. Luego se multiplica el número de habitaciones del hotel por 70% y por 365, para obtener el número de habitaciones al año a ser vendidas a esa capacidad . Ahora se divide la cantidad total de venta de habitaciones para cubrir costos operativos y utilidad entre el número estimado de habitaciones al 70% de capacidad y así se obtiene la tarifa media requerida por habitación ocupada y alquilada.
Asegurar que esa tarifa está en línea con la tarifa de los hoteles similares.
Si pierde dinero y trabaja debajo del punto de equilibrio del 34% de capacidad, deje el negocio; si el mercado está en crisis y declina en forma muy rápida por incremento de una competencia muy eficiente, deje el negocio; si tiene problemas financieros y puede vender con algo de utilidad, venda y negocio una pequeña participación accionaría con los nuevos dueños;si tiene oportunidad de rentar para cubrir sus pagos hipotecarios, hágalo sin duda. Y todo lo contrario, si el promedio de ocupación se vislumbra mayor del 60% en promedio y el mercado está creciendo ,mejore sus instalaciones con una programa de renovación evaluado financieramente y siempre que el lugar del hotel sea selecto, se espera ser mejor que la competencia y si el programa de renovación puede producir utilidades descontadas mayor que la nueva inversión.
O en todo caso convierta el inmueble hotelero en otro negocio: clínica, club privado para spa, residencia estudiantil, centro comercial, oficinas para alquilar a ejecutivos, edificio de departamentos, escuela técnica.
Si bien es cierto que la actividad hotelera tiene que realizar un servicio eficiente y calidad y adiestrar a todo su personal para que sean buenos anfitriones, el manejo de un hotel a fin de cuentas es un negocio que tiene que saber administrar su capital y el criterio de su éxito es obtener adecuadas ganancias netas después de cancelar todos los costos y gastos, las cuales al ser descontadas a valor presente deben ser mayor que el patrimonio invertido por los socios o empresarios o en todo caso obtener una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se esperaría en la mejor alternativa donde el riesgo es menor,
El termómetro para poder conocer la rentabilidad y el éxito del negocio al administrar su capital son los documentos contables, o sea el Balance General, el Estado de Resultado y el Flujo de Caja o de Efectivo.
El Balance General resume el plan de inversión del hotel en partidas como el activo circulante, los activos diferidos o pagados por anticipado y antes de la operación, los activos fijos formado por el valor del terreno urbanizado, de las edificaciones, de las maquinarias y equipos, mobiliario y accesorios, blancos y uniformes y otros activos. Y resumen igualmente la forma para financiar ese plan de inversión como los pasivos circulantes, pasivo de largo plazo, capital o patrimonio.
El Estado de Resultado refleja los presupuestos de ventas departamentales ,así como los costos y gasto departamentales o costo de operación, otras fuentes de ingresos, utilidad disponible antes de gastos fijos y administrativos (o gastos no distribuidos), incluido la depreciación y los gastos financieros o intereses pagados a los bancos, ganancia antes del impuesto sobre la renta (ISR) y la ganancia después de pagar los ISR.
Las incidencias porcentuales que surgen de estos estados contables como la incidencia porcentual de los costos operativos de cada departamento en relación a sus ventas y también los costos generales de administrar y mantener en relación a la venta total, así como la clasificación de los costos y gastos en fijos y variables, forman parte de una herramienta útil para el análisis financiero y la toma de decisiones. Así como el flujo de caja o efectivo (entradas de efectivo y uso para realizar las inversiones; y entradas en efectivo durante la operación y su uso para poder cancelar las deudas del capital adeudado a los bancos, para pagar el ISR y dejar un saldo para los socios del negocio , saldo que debe ser actualizado y ser luego comparado con la inversión patrimonial a los fines de conocer si surge un Valor Actualizado Neto (VAN) positivo o bien una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se podía obtener en otra alternativa de bajo riesgo (como colocar el dinero patrimonial en .Bonos del Tesoro con rendimiento seguro).
Cuáles son los criterios para asegurar una flujo de caja con buena liquidez y asegurar el rendimiento:
1) Reducir y controlar los costos operativos y gastos generales
2) Mejorar las ventas: en nuevos mercados, promoviendo una estadía media más larga, buscando la fidelidad de la clientela, vendiendo más alimentos y bebidas que dejan buenos márgenes de utilidad, realizar eventos en temporadas bajas.
3) Mantener bajos inventarios para liberar efectivo, rentar espacios ociosos a empresas pequeñas de venta de artesanías, de revistas y libros, de artículos atractivos para el visitante u otros servicios.
4) Solicitando préstamos que actúen como una buena palanca financiera o sea cuyo interés a pagar sea menor que las utilidades que debe produciría el hotel
5) Estimar tarifas que puedan cubrir los costos y gastos y sus incrementos, y que sea una tarifa competitiva.
Una herramienta básica para analizar y tomar decisiones es el punto de equilibrio, o sea la división de los gastos fijos entre 100% menos el porcentaje de los gastos variables sobre ventas. Si un hotel presenta gastos fijos de digamos US$ 200.000 y los gastos variables sobre ventas es igual al 40%,entonces US$ 200.000 / 100% menos 40% = 75.000 / 60% = US$ 333.333. El punto de equilibrio de la venta de habitaciones es de US$ 333.333. Si el hotel cuenta con 120 habitaciones y una tarifa promedio de digamos US$ 22,2222 ,tendrá que vender 15.000 habitaciones al año (15.000 x US$ 22,2222 = US$ 333,333 ) para poder alcanzar el punto de equilibrio o sea el punto crítico donde el hotel no obtiene ni pérdidas ni ganancias. Si las habitaciones disponibles al año (la capacidad instalada de habitaciones) es igual a 120 habitaciones x 365 = 43.800, entonces el % de equilibrio es igual a :
15.000 habitaciones / 43.800 habitaciones = 0,342 = 34% , que corresponde en promedio al punto de equilibrio de la hotelería en general.
Los costos del departamento de alimentos y bebidas se pueden controlar y bajar:
1) ofertando un número menor de platos en el menú
2) ofertando platos preparados sobre pedidos
3) vender a una clientela de mayor poder de gasto
4) limitar las horas del servicio
5) hacer compras competitivas aprovechando ofertas de temporada
6) evitar la pérdida de alimentos por inadecuada refrigeración o almacenamiento
7) análisis del costo de alimentos y bebidas y comparar con la venta estimada. Los alimentos en general tienen un costo del 34% de ventas y las bebidas un 30%.
8) Se puede ahorrar en mano de obra reduciendo las horas de servicio sin alterar la calidad del mismo, por ejemplo cerrar el Room Serivice a las 11 de la noche. Eliminar servicios de lujo.
9) simplificar el proceso de los trabajos y reducir pagos extras
10) mejorar la capacitación del personal.
Las tarifas se pueden racionalizar e incluso la estructura tarifarla de las habitaciones se puede diseñar aplicando la fórmula de Hubbart que puedan cubrir los costos de operación y proporcionar una utilidad razonable, determinando el volumen total de venta de habitaciones para cubrir los costos y las utilidades esperadas. Se parte de calcular los gastos anuales de operación, incluido impuestos, seguros, depreciación de todos los activos y la utilidad esperada de la inversión; luego se restan los otros ingresos departamentales que no son ingresos por la venta de habitaciones. Así se obtiene la venta de habitaciones que cubre los gastos de operación y utilidad. Luego se multiplica el número de habitaciones del hotel por 70% y por 365, para obtener el número de habitaciones al año a ser vendidas a esa capacidad . Ahora se divide la cantidad total de venta de habitaciones para cubrir costos operativos y utilidad entre el número estimado de habitaciones al 70% de capacidad y así se obtiene la tarifa media requerida por habitación ocupada y alquilada.
Asegurar que esa tarifa está en línea con la tarifa de los hoteles similares.
Si pierde dinero y trabaja debajo del punto de equilibrio del 34% de capacidad, deje el negocio; si el mercado está en crisis y declina en forma muy rápida por incremento de una competencia muy eficiente, deje el negocio; si tiene problemas financieros y puede vender con algo de utilidad, venda y negocio una pequeña participación accionaría con los nuevos dueños;si tiene oportunidad de rentar para cubrir sus pagos hipotecarios, hágalo sin duda. Y todo lo contrario, si el promedio de ocupación se vislumbra mayor del 60% en promedio y el mercado está creciendo ,mejore sus instalaciones con una programa de renovación evaluado financieramente y siempre que el lugar del hotel sea selecto, se espera ser mejor que la competencia y si el programa de renovación puede producir utilidades descontadas mayor que la nueva inversión.
O en todo caso convierta el inmueble hotelero en otro negocio: clínica, club privado para spa, residencia estudiantil, centro comercial, oficinas para alquilar a ejecutivos, edificio de departamentos, escuela técnica.
domingo, junio 05, 2005
Administración hotelera -Segunda parte
La administración hotelera (segunda parte). Las otras partes aparecen en otras ventanas.
Algunos hoteles y cadenas hoteleras importantes han establecido algunos criterios o conceptos básicos relativos a su administración. Si la cadena o el hotel no es muy grande entonces se aconseja:
1) Uniformar los productos tanto en su diseño como en su operación (estandarizar)
2) Un tamaño limitado para poder hacer mejor el control de la calidad total
3) Servicio limitado a precios razonables con grandes volúmenes de ventas y poca ganancia por unidad
4) Identificarse con la comunidad donde operan
Si la cadena y el hotel es bastante grande se aconseja:
1) Convertir espacios desperdiciados en espacios productores de rentas como alquilar áreas para comercios o colocar una cafetería en un lugar clave, o máquinas vendedoras de refrescos y bocadillos
2) Mantenga el carácter y marca distintivo aunque cambie la administración
3) Enfatice la eficiencia y el servicio al cliente
4) Mantenga contacto con los empleados
5) Diversifique su negocio integrándose a otros o buscando nuevos espacios geográficas
6) Aplique las mejores técnicas de administración y operación
Tendencias
1) Un nicho de mercado que demanda hoteles austeros y económicos
2) Se demandan hoteles fuera de la ciudad pero donde exista algún tipo de animación urbana cercana como pequeños centros comerciales, cafeterías, restaurantes, golfitos, etc.
3) Si la localización es urbana se debe ofertar transporte a los sitios recreativos más cercanos
4) Ofrecer por cada noche de estadía adicional algún incentivo gratuito de manera que la entrada en efectivo de la noche adicional sea mayor que la erogación en costo de lo regalado
5) Asegure instalaciones para convenciones y eventos (matrimonios, bautizos, primera comunión, luna de miel..)
6) Facilite al huésped servicios de reservaciones de otros servicios y reconfirmación de viajes o excursiones
7) Administración por objetivos e incentivos para alcanzar metas viables y evaluables para reducir costos, incrementar las ventas
8) Utilizar modelos de computación para predecir los balances, los estados de resultados y los flujos de caja para los próximos 5 años
9) Costos variables y fijos asignados a cada departamento y centro de ganancia; comparar alternativas con el flujo de caja descontado; diagnóstico y control del hotel como un sistema
10) Realizar alguna obra social para la comunidad donde se opera
Algunos hoteles y cadenas hoteleras importantes han establecido algunos criterios o conceptos básicos relativos a su administración. Si la cadena o el hotel no es muy grande entonces se aconseja:
1) Uniformar los productos tanto en su diseño como en su operación (estandarizar)
2) Un tamaño limitado para poder hacer mejor el control de la calidad total
3) Servicio limitado a precios razonables con grandes volúmenes de ventas y poca ganancia por unidad
4) Identificarse con la comunidad donde operan
Si la cadena y el hotel es bastante grande se aconseja:
1) Convertir espacios desperdiciados en espacios productores de rentas como alquilar áreas para comercios o colocar una cafetería en un lugar clave, o máquinas vendedoras de refrescos y bocadillos
2) Mantenga el carácter y marca distintivo aunque cambie la administración
3) Enfatice la eficiencia y el servicio al cliente
4) Mantenga contacto con los empleados
5) Diversifique su negocio integrándose a otros o buscando nuevos espacios geográficas
6) Aplique las mejores técnicas de administración y operación
Tendencias
1) Un nicho de mercado que demanda hoteles austeros y económicos
2) Se demandan hoteles fuera de la ciudad pero donde exista algún tipo de animación urbana cercana como pequeños centros comerciales, cafeterías, restaurantes, golfitos, etc.
3) Si la localización es urbana se debe ofertar transporte a los sitios recreativos más cercanos
4) Ofrecer por cada noche de estadía adicional algún incentivo gratuito de manera que la entrada en efectivo de la noche adicional sea mayor que la erogación en costo de lo regalado
5) Asegure instalaciones para convenciones y eventos (matrimonios, bautizos, primera comunión, luna de miel..)
6) Facilite al huésped servicios de reservaciones de otros servicios y reconfirmación de viajes o excursiones
7) Administración por objetivos e incentivos para alcanzar metas viables y evaluables para reducir costos, incrementar las ventas
8) Utilizar modelos de computación para predecir los balances, los estados de resultados y los flujos de caja para los próximos 5 años
9) Costos variables y fijos asignados a cada departamento y centro de ganancia; comparar alternativas con el flujo de caja descontado; diagnóstico y control del hotel como un sistema
10) Realizar alguna obra social para la comunidad donde se opera
Desarrollo y gerencia hotelera (primera parte). Las otras partes aparecen en otras ventanas hasta poder 5 partes.
Evolución de la actividad hotelera
El desarrollo de la actividad hotelera tiene su origen en el momento mismo que aparece la moneda como medio normalizado de intercambio y ello ocurre en el siglo VI A.C., ya que surgen los comerciantes y la necesidad de viajar y alojarse. Los primeros albergues eran espacios acondicionados en casas privadas, mal administrados donde el visitante tenía que auto-servirse y donde no existía limpieza y por lo general mala reputación.
Al surgir en Inglaterra la Revolución Industrial surgen nuevos hospedajes, los cuales para los años entre 1750 y 1820 se consideraron los mejores a nivel mundial. Aunque su mayor desarrollo se concentró en Londres, al mejorar las carreteras surgieron más hoteles en otras zonas del país. Por alguna razón el auge de esta hotelería ingresa cayó en la rutina y apatía ; no así sus competidores o sea la hotelería norteamericana. Ya para 1800 Estados Unidos comenzaba un desarrollo hotelero importante que no se estaban construyendo sólo para una élite sino para satisfacer a varios segmentos del mercado y con tarifas al alcance de un mercado más amplio. El hábito en USA de viajar dentro del país, fue un factor importante para el éxito del negocio hotelero.
El hotel norte-americano evoluciona desde 1794 con la inauguración en New York el City Hotel con más de 73 habitaciones y que se convierte en el centro social para una urbe de 30.000 habitantes y el Adelphi Hotel con 6 pisos, considerado como el primer rascacielos de la urbe, hasta pasar por el Exchange Coffe House, el City Hotel de Baltimore y el Mansión House de Filadelfia.
El primer hotel de 5 estrella o de primera clase se construye en Boston llamado Tremont House, considerado el hotel más lujoso en el mundo para el año de 1829. Fue el primer hotel con habitaciones individuales privadas. La familia Boyden administraba el hotel, capacitando al personal. Este fue el primer hotel con comida francesa y con servicio de botones. El éxito de este hotel dio origen a un auge de la construcción de buenos hoteles y todas las ciudades de USA querían competir con mejores albergues. Hacia finales del siglo XIX cesó el auge de la hotelería de lujo como el Waldorf-Astoria y el Palace de San Francisco, pero no existía un hotel pequeño y menos caro para una población de nuevos viajeros. Surgen los moteles y la competencia con los hoteles se hace sentir. Para los años de 1900 y 1930 surge de nuevo un hotelero innovador: Ellsworth M. Statler que construye en Búfalo, N.Y. su hotel con su apellido el Statler Hotel. Inaugurado en 1908 marca una nueva etapa en la actividad hotelera pues se introducen muchas innovaciones en el diseño de las habitaciones y los baños; e incluso nuevo servicios como periódicos gratuitos en todas las habitaciones con huéspedes.
Entre los años de 1920 y 1930 surge de nuevo el auge de construir hoteles, En el año de 1927 se inaugura en Chicago el Stevens Hotel con 3.000 habitaciones ( el mayor hotel del mundo para la época). Con la depresión económica de 1930 surge la primera crisis hotelera y casi el 85% de los hoteles entran en quiebra judicial. Incluso la demanda de alojamiento era tan baja que era un riesgo invertir en hoteles. Para 1940 se comenzó a estabilizar la actividad y con la Segunda Guerra Mundial surge un nuevo mercado de viajeros que se desplazaban a las fábricas de armamentos y los hoteles trabajaban a plena capacidad. Luego otro auge constructivo en 1950, con la nueva estrategia de alquilar espacios para oficinas y construir cerca o dentro de centros comerciales. Vuelve a aparecer el motel de carretera Entre 1940 y 1962 se construyen 36.000 moteles, algunos incluso con 80 y 100 habitaciones y formando cadenas.
Llegó un momento en que una determinada ciudad contaba con 3.970 habitaciones trabajando al 87% de capacidad y esto era común en la mayoría de los lugares turísticos de USA
3.970 x 0,87 x 365 = 1,260,674 pernoctaciones
Para 1970 ya habían en el país más de 58 mil moteles que se asociaban en lo la misma marca y el mismo sistema de reservaciones, compartiendo los costos publicitarios. Se cancelaba una cuota como asociado dependiendo del tamaño del motel. Las cadenas de franquicias fue otra modalidad para promover estos negocios, que compraban a un proveedor único para bajar costos operativos debido a los volúmenes elevados. Por ejemplo Ramada Inns es una cadena de Franquicia con su operador independiente, en cambio Holiday Inns es una cadena manejada por una casa matriz con sede en Memphis. Surgió también la modalidad de las Cadenas de Co-propietarios, o sea 50% de las acciones para el inversionista y una compañía socia (casa matriz) el otro 50%, como es el caso de Travel Lodge.
Evolución de la actividad hotelera
El desarrollo de la actividad hotelera tiene su origen en el momento mismo que aparece la moneda como medio normalizado de intercambio y ello ocurre en el siglo VI A.C., ya que surgen los comerciantes y la necesidad de viajar y alojarse. Los primeros albergues eran espacios acondicionados en casas privadas, mal administrados donde el visitante tenía que auto-servirse y donde no existía limpieza y por lo general mala reputación.
Al surgir en Inglaterra la Revolución Industrial surgen nuevos hospedajes, los cuales para los años entre 1750 y 1820 se consideraron los mejores a nivel mundial. Aunque su mayor desarrollo se concentró en Londres, al mejorar las carreteras surgieron más hoteles en otras zonas del país. Por alguna razón el auge de esta hotelería ingresa cayó en la rutina y apatía ; no así sus competidores o sea la hotelería norteamericana. Ya para 1800 Estados Unidos comenzaba un desarrollo hotelero importante que no se estaban construyendo sólo para una élite sino para satisfacer a varios segmentos del mercado y con tarifas al alcance de un mercado más amplio. El hábito en USA de viajar dentro del país, fue un factor importante para el éxito del negocio hotelero.
El hotel norte-americano evoluciona desde 1794 con la inauguración en New York el City Hotel con más de 73 habitaciones y que se convierte en el centro social para una urbe de 30.000 habitantes y el Adelphi Hotel con 6 pisos, considerado como el primer rascacielos de la urbe, hasta pasar por el Exchange Coffe House, el City Hotel de Baltimore y el Mansión House de Filadelfia.
El primer hotel de 5 estrella o de primera clase se construye en Boston llamado Tremont House, considerado el hotel más lujoso en el mundo para el año de 1829. Fue el primer hotel con habitaciones individuales privadas. La familia Boyden administraba el hotel, capacitando al personal. Este fue el primer hotel con comida francesa y con servicio de botones. El éxito de este hotel dio origen a un auge de la construcción de buenos hoteles y todas las ciudades de USA querían competir con mejores albergues. Hacia finales del siglo XIX cesó el auge de la hotelería de lujo como el Waldorf-Astoria y el Palace de San Francisco, pero no existía un hotel pequeño y menos caro para una población de nuevos viajeros. Surgen los moteles y la competencia con los hoteles se hace sentir. Para los años de 1900 y 1930 surge de nuevo un hotelero innovador: Ellsworth M. Statler que construye en Búfalo, N.Y. su hotel con su apellido el Statler Hotel. Inaugurado en 1908 marca una nueva etapa en la actividad hotelera pues se introducen muchas innovaciones en el diseño de las habitaciones y los baños; e incluso nuevo servicios como periódicos gratuitos en todas las habitaciones con huéspedes.
Entre los años de 1920 y 1930 surge de nuevo el auge de construir hoteles, En el año de 1927 se inaugura en Chicago el Stevens Hotel con 3.000 habitaciones ( el mayor hotel del mundo para la época). Con la depresión económica de 1930 surge la primera crisis hotelera y casi el 85% de los hoteles entran en quiebra judicial. Incluso la demanda de alojamiento era tan baja que era un riesgo invertir en hoteles. Para 1940 se comenzó a estabilizar la actividad y con la Segunda Guerra Mundial surge un nuevo mercado de viajeros que se desplazaban a las fábricas de armamentos y los hoteles trabajaban a plena capacidad. Luego otro auge constructivo en 1950, con la nueva estrategia de alquilar espacios para oficinas y construir cerca o dentro de centros comerciales. Vuelve a aparecer el motel de carretera Entre 1940 y 1962 se construyen 36.000 moteles, algunos incluso con 80 y 100 habitaciones y formando cadenas.
Llegó un momento en que una determinada ciudad contaba con 3.970 habitaciones trabajando al 87% de capacidad y esto era común en la mayoría de los lugares turísticos de USA
3.970 x 0,87 x 365 = 1,260,674 pernoctaciones
Para 1970 ya habían en el país más de 58 mil moteles que se asociaban en lo la misma marca y el mismo sistema de reservaciones, compartiendo los costos publicitarios. Se cancelaba una cuota como asociado dependiendo del tamaño del motel. Las cadenas de franquicias fue otra modalidad para promover estos negocios, que compraban a un proveedor único para bajar costos operativos debido a los volúmenes elevados. Por ejemplo Ramada Inns es una cadena de Franquicia con su operador independiente, en cambio Holiday Inns es una cadena manejada por una casa matriz con sede en Memphis. Surgió también la modalidad de las Cadenas de Co-propietarios, o sea 50% de las acciones para el inversionista y una compañía socia (casa matriz) el otro 50%, como es el caso de Travel Lodge.
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