Administrar el capital y los costes (tercera parte)

Administrar el capital hotelero (tercera parte). Las otras partes aparecen en otras ventanas.

Si bien es cierto que la actividad hotelera tiene que realizar un servicio eficiente y calidad y adiestrar a todo su personal para que sean buenos anfitriones, el manejo de un hotel a fin de cuentas es un negocio que tiene que saber administrar su capital y el criterio de su éxito es obtener adecuadas ganancias netas después de cancelar todos los costos y gastos, las cuales al ser descontadas a valor presente deben ser mayor que el patrimonio invertido por los socios o empresarios o en todo caso obtener una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se esperaría en la mejor alternativa donde el riesgo es menor,

El termómetro para poder conocer la rentabilidad y el éxito del negocio al administrar su capital son los documentos contables, o sea el Balance General, el Estado de Resultado y el Flujo de Caja o de Efectivo.

El Balance General resume el plan de inversión del hotel en partidas como el activo circulante, los activos diferidos o pagados por anticipado y antes de la operación, los activos fijos formado por el valor del terreno urbanizado, de las edificaciones, de las maquinarias y equipos, mobiliario y accesorios, blancos y uniformes y otros activos. Y resumen igualmente la forma para financiar ese plan de inversión como los pasivos circulantes, pasivo de largo plazo, capital o patrimonio.

El Estado de Resultado refleja los presupuestos de ventas departamentales ,así como los costos y gasto departamentales o costo de operación, otras fuentes de ingresos, utilidad disponible antes de gastos fijos y administrativos (o gastos no distribuidos), incluido la depreciación y los gastos financieros o intereses pagados a los bancos, ganancia antes del impuesto sobre la renta (ISR) y la ganancia después de pagar los ISR.

Las incidencias porcentuales que surgen de estos estados contables como la incidencia porcentual de los costos operativos de cada departamento en relación a sus ventas y también los costos generales de administrar y mantener en relación a la venta total, así como la clasificación de los costos y gastos en fijos y variables, forman parte de una herramienta útil para el análisis financiero y la toma de decisiones. Así como el flujo de caja o efectivo (entradas de efectivo y uso para realizar las inversiones; y entradas en efectivo durante la operación y su uso para poder cancelar las deudas del capital adeudado a los bancos, para pagar el ISR y dejar un saldo para los socios del negocio , saldo que debe ser actualizado y ser luego comparado con la inversión patrimonial a los fines de conocer si surge un Valor Actualizado Neto (VAN) positivo o bien una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa mínima de rendimiento que se podía obtener en otra alternativa de bajo riesgo (como colocar el dinero patrimonial en .Bonos del Tesoro con rendimiento seguro).

Cuáles son los criterios para asegurar una flujo de caja con buena liquidez y asegurar el rendimiento:

1) Reducir y controlar los costos operativos y gastos generales
2) Mejorar las ventas: en nuevos mercados, promoviendo una estadía media más larga, buscando la fidelidad de la clientela, vendiendo más alimentos y bebidas que dejan buenos márgenes de utilidad, realizar eventos en temporadas bajas.
3) Mantener bajos inventarios para liberar efectivo, rentar espacios ociosos a empresas pequeñas de venta de artesanías, de revistas y libros, de artículos atractivos para el visitante u otros servicios.
4) Solicitando préstamos que actúen como una buena palanca financiera o sea cuyo interés a pagar sea menor que las utilidades que debe produciría el hotel
5) Estimar tarifas que puedan cubrir los costos y gastos y sus incrementos, y que sea una tarifa competitiva.

Una herramienta básica para analizar y tomar decisiones es el punto de equilibrio, o sea la división de los gastos fijos entre 100% menos el porcentaje de los gastos variables sobre ventas. Si un hotel presenta gastos fijos de digamos US$ 200.000 y los gastos variables sobre ventas es igual al 40%,entonces US$ 200.000 / 100% menos 40% = 75.000 / 60% = US$ 333.333. El punto de equilibrio de la venta de habitaciones es de US$ 333.333. Si el hotel cuenta con 120 habitaciones y una tarifa promedio de digamos US$ 22,2222 ,tendrá que vender 15.000 habitaciones al año (15.000 x US$ 22,2222 = US$ 333,333 ) para poder alcanzar el punto de equilibrio o sea el punto crítico donde el hotel no obtiene ni pérdidas ni ganancias. Si las habitaciones disponibles al año (la capacidad instalada de habitaciones) es igual a 120 habitaciones x 365 = 43.800, entonces el % de equilibrio es igual a :
15.000 habitaciones / 43.800 habitaciones = 0,342 = 34% , que corresponde en promedio al punto de equilibrio de la hotelería en general.

Los costos del departamento de alimentos y bebidas se pueden controlar y bajar:

1) ofertando un número menor de platos en el menú
2) ofertando platos preparados sobre pedidos
3) vender a una clientela de mayor poder de gasto
4) limitar las horas del servicio
5) hacer compras competitivas aprovechando ofertas de temporada
6) evitar la pérdida de alimentos por inadecuada refrigeración o almacenamiento
7) análisis del costo de alimentos y bebidas y comparar con la venta estimada. Los alimentos en general tienen un costo del 34% de ventas y las bebidas un 30%.
8) Se puede ahorrar en mano de obra reduciendo las horas de servicio sin alterar la calidad del mismo, por ejemplo cerrar el Room Serivice a las 11 de la noche. Eliminar servicios de lujo.
9) simplificar el proceso de los trabajos y reducir pagos extras
10) mejorar la capacitación del personal.

Las tarifas se pueden racionalizar e incluso la estructura tarifarla de las habitaciones se puede diseñar aplicando la fórmula de Hubbart que puedan cubrir los costos de operación y proporcionar una utilidad razonable, determinando el volumen total de venta de habitaciones para cubrir los costos y las utilidades esperadas. Se parte de calcular los gastos anuales de operación, incluido impuestos, seguros, depreciación de todos los activos y la utilidad esperada de la inversión; luego se restan los otros ingresos departamentales que no son ingresos por la venta de habitaciones. Así se obtiene la venta de habitaciones que cubre los gastos de operación y utilidad. Luego se multiplica el número de habitaciones del hotel por 70% y por 365, para obtener el número de habitaciones al año a ser vendidas a esa capacidad . Ahora se divide la cantidad total de venta de habitaciones para cubrir costos operativos y utilidad entre el número estimado de habitaciones al 70% de capacidad y así se obtiene la tarifa media requerida por habitación ocupada y alquilada.

Asegurar que esa tarifa está en línea con la tarifa de los hoteles similares.

Si pierde dinero y trabaja debajo del punto de equilibrio del 34% de capacidad, deje el negocio; si el mercado está en crisis y declina en forma muy rápida por incremento de una competencia muy eficiente, deje el negocio; si tiene problemas financieros y puede vender con algo de utilidad, venda y negocio una pequeña participación accionaría con los nuevos dueños;si tiene oportunidad de rentar para cubrir sus pagos hipotecarios, hágalo sin duda. Y todo lo contrario, si el promedio de ocupación se vislumbra mayor del 60% en promedio y el mercado está creciendo ,mejore sus instalaciones con una programa de renovación evaluado financieramente y siempre que el lugar del hotel sea selecto, se espera ser mejor que la competencia y si el programa de renovación puede producir utilidades descontadas mayor que la nueva inversión.

O en todo caso convierta el inmueble hotelero en otro negocio: clínica, club privado para spa, residencia estudiantil, centro comercial, oficinas para alquilar a ejecutivos, edificio de departamentos, escuela técnica.