1- Ratios de Liquidez: diagnostican la posibilidad de poder hacer frente a las obligaciones a corto plazo. Su falta supone la imposibilidad de aprovechar las ventajas derivadas de los descuentos por pronto pago o las posibles oportunidades comerciales. Puede significar también incapacidad de la empresa para hacer frente al pago de sus obligaciones vencidas, y puede conducir a la venta forzosa de las inversiones y del activo a largo plazo, y en el peor de los casos a la insolvencia y la quiebra. En este sentido, la falta de liquidez implica falta de libertad de elección, así como una limitación a la libertad de movimientos, por parte de la dirección.
a) Razón de Liquidez General: mide el grado en que los activos circulantes cubren los pasivos circulantes.
RLG = Activo Circulante / Pasivo Circulante a corto plazo
Algunos autores como Demestre (2002) consideran este ratio aceptable cuando oscila sobre 2 veces. Oriol Amat (1998) lo sitúa entre 1.5 y 2 veces. Kennedy (1999) por su parte añade: "puesto que el tamaño de la razón del circulante depende de muchos factores, no puede designarse una razón estándar o común del circulante como apropiada para todos los negocios. Así una razón del 200% debe usarse solamente como punto de partida para una investigación posterior".
Si este ratio es muy superior a 2 puede significar que se tiene activos circulantes ociosos, y por tanto, se pierde rentabilidad sobre los mismos. Así mismo Demestre apunta que cuando el ratio no rebasa la unidad la empresa se encuentra en una situación de suspensión de pagos.
b) Ratio de Liquidez Inmediata: en este ratio se intenta restringir los activos a considerar como los más líquidos dentro del activo corriente para hacer frente a la totalidad del pasivo corriente. Romaro (2005) señala que un valor superior a 1 es muy bueno pues en él, solo se consideran los activos de más rápida realización. Tanto Demestre (2002) como Kennedy (1999) indican también un valor aceptable del 100%, aunque este último considera debe seguirse una ulterior investigación, ya que las cuentas por cobrar pudieran en ciertos casos, ser relativamente no liquidables y podría necesitarse efectivo de inmediato para pagar gastos de operación.
Debe señalarse que algunos autores como Kennedy, Demestre y Weston (1994) denominan también esta razón como prueba ácida, mientras otros como Oriol Amat prefieren el calificativo para la siguiente razón. Aquí se prefiere la segunda variante.
RLI = Realizable + Disponible / Pasivo a corto plazo
- Realizable: agrupa todos los derechos de cobros con vencimiento igual o inferior a un año.
- Disponible: dinero en caja y en las cuentas corrientes bancarias de libre disposición.
Por último debe tenerse en cuenta que la empresa puede tener un ratio liquidez general igual a 2 veces, pero si el ratio de inmediata es 0,3, entonces la empresa puede hacer suspensión de pagos por tener exceso de existencias y faltarle realizable y disponible.
c) Ratio de Disponibilidad: refleja la capacidad para atender las deudas a corto plazo, contando solamente para pagar con el disponible.
RD = Disponible / Pasivo a corto plazo
Demestre (2002) acepta un valor de este ratio alrededor de 0.5 veces. Otro entendido como Amat (1998) lo ubican alrededor de 0.3. Un valor bajo del ratio indica que se pueden tener problemas para atender los pagos y si es muy alto, entonces pueden existir disponibles ociosos y por tanto perderse rentabilidad sobre los mismos. Continua Amat señalando que: "al disponible podría añadírsele también aquellas inversiones financieras temporales que la empresa podría convertir en dinero en uno o dos días".
2- Ratios de Apalancamiento: para diagnosticar la cantidad y calidad de la deuda, así como para comprobar hasta que punto se obtiene el beneficio suficiente para soportar la carga financiera del endeudamiento.
Los ratios de Apalancamiento, según Weston (1994) "primeramente acaparan especial atención en los acreedores, quienes se interesan en el capital contable (…) Si los propietarios han proporcionado tan solo una pequeña proporción del financiamiento total, los riesgos de la empresa recaen principalmente en sus acreedores. Segundo, al obtener fondos mediante deudas, los propietarios obtienen los beneficios que surgen al mantener el control con una inversión limitada. Tercero, si la empresa gana sobre los fondos prestados más de lo que paga en interés, el rendimiento para los propietarios aumenta, (…) por lo el apalancamiento es favorable." En este último aspecto, de ocurrir lo contrario, el apalancamiento sería desfavorable.
Las empresas con razones pequeñas de apalancamiento, trabajan con estructuras de capital de tipo conservadoras, ya que basan su estrategia de financiamiento en la utilización fundamentalmente de capitales propios, no así la empresas que operan con mayores niveles de endeudamiento, las cuales a su vez, obtienen mayores rendimientos, pero con mayor riesgo.
Razón de Endeudamiento: mide la participación de los propietarios y terceros en la financiación de la inversión total de la empresa. Romaro (2005) señala que "este ratio permite evaluar la estructura de capital, poniendo de relieve el grado de dependencia a la financiación externa y el aporte de los propietarios para cubrir el riesgo empresarial. Cuando el endeudamiento se extiende a niveles máximos, la empresa enfrenta limitaciones de acceso a las fuentes externas, sea por decisión propia de racionamiento o por mayores costos marginales. Los acreedores elevan las tasas de interés e imponen garantías adicionales para protegerse del riesgo incremental que supone el crédito a una empresa altamente endeudada. En tales circunstancias la elevada carga fija de interés afecta la magnitud de las utilidades, reduciendo la rentabilidad del capital propio. A su vez la tensión financiera y económica restringe y otorga rigidez a las políticas de comercialización y producción, que disminuyen las posibilidades de la empresa frente al empuje y flexibilidad que debería ser característico en condiciones normales. Se erosiona la solidez de la empresa, se rompe el equilibrio financiero, pues la empresa se aleja cada vez más de prácticas sanas de endeudamiento y operatividad".
RE = Deudas Totales / Activos Totales
Amat (1998) ubica el valor óptimo de este ratio entre 0,4 y 0,6, añadiendo que en caso de ser inferior a 0,4 indica un exceso de capitales propios, y que un valor superior a 0,6 indica que la empresa pierde autonomía financiera ante terceros.
También se puede calcular dividiendo el Total de Deudas entre el Capital Propio, pero lógicamente la proporción ideal no será entonces la expresada anteriormente.
De la razón de endeudamiento puede inferirse el Grado de Autonomía Financiera que ostenta la empresa.
Grado de autonomía = ( 1 - razón de endeudamiento ) x 100
b) Indice de Solvencia: mide la capacidad de la empresa para solventar todas sus deudas, tanto a corto como a largo plazo con sus activos reales.
IS = Activo real / Deudas Totales
Activo real: Se obtiene restando al total del activo los denominados activos ficticios (gastos amortizables, acciones propias y accionistas capital pendiente de desembolsar).
Activo ficticio: se deducen para obtener el activo que puede utilizarse para afrontar las deudas. (Gastos diferidos, pérdidas)
Tanto Amat (1998) como Demestre (2002) toman como patrón aceptable un valor que se encuentre alrededor de 2 veces. Si el valor de la razón es menor que 1, la empresa esta en quiebra técnica. De igual manera – señalan ambos- el ratio no debe ser superior a las 2 veces, ya que los activos podrían encontrarse inmovilizados o existir poco financiamiento ajeno, lo que disminuye el rendimiento del capital propio.
c) Ratio de Calidad de la Deuda: este ratio permite medir con mayor precisión el riesgo.
RCD = Deudas a corto plazo / Deudas totales
Demestre (2002) apunta que mientras más se aproxime a uno el valor de este ratio, mayor es el peligro de no poder cumplir con el pago al término del vencimiento de las deudas.
d) Ratio de Cobertura de los Gastos Financieros: mide el grado en que gastos financieros son cubiertos por los beneficios antes de intereses e impuestos. Puede definirse a su vez como el rendimiento extraído del financiamiento ajeno.
CGF = Utilidad antes de interés e impuestos / gastos financieros
Lo ideal es que este ratio sea lo mas alto posible y por descontado >1 para evitar las pérdidas, según Amat (1998). Por lo general este criterio es unánime, pero Demestre (2002) añade algo interesante: "(…) debemos alertar sobre su incremento a expensas de la disminución de los niveles de endeudamiento, mas allá de los límites que resultan óptimos para la estructura de financiamiento de la entidad, que (…) debe obedecer a una política financiera inteligente, que propicie la potenciación de los capitales aportados por los propietarios." Los impuestos sobre utilidades se calculan después que los gastos por intereses han sido deducidos, por lo que la capacidad de pagar el interés por la deuda que se contrae no se ve afectada por los impuestos sobre ingresos o utilidades.
3- Ratios de Rotación: las razones de rotación pueden trabajarse relacionando las ventas netas o el costo total con diferentes partidas de activos incluso con los tipos de financiamientos empleados por la empresa y con otros factores de interés para el análisis.
a) Rotación de Capitales Ajenos: relaciona las ventas netas con los capitales ajenos, es por eso que resulta significativo en empresas fuertemente financiadas mediante deudas. Un aumento de la rotación es favorable, ya que mostraría mayores niveles ventas por el capital ajeno que utiliza la entidad.
RCA = Ventas / Capitales ajenos promedio
b) Rotación de Capital Propio: expresan la magnitud en que varían las ventas netas en relación con la variación de los capitales aportados por los propietarios. En empresas con alto nivel de autonomía adquiere más interés su análisis.
RCP = Ventas / Capitales propios promedio
En general el aumento de las razones de rotación indica una mejoría, pero lo más conveniente es indagar posteriormente en las causas que provocan este comportamiento, con el objetivo de alcanzar una exacta percepción del motivo de cada variación. Con el aumento de dichos ratios, cada vez se precisará una inversión menor en activos para el desarrollo de la actividad. Por tanto al tener menos activos, existirán menos pasivos y menos capitales propios en función de la actividad, y más eficiente podrá ser la empresa.
Ratios de Gestión de Cobros y Pagos: Sirven para comprobar la evolución de la política de cobro y pago de clientes y a proveedores.
a) Ciclo de Cobro:
Cíclo de cobro = Cuentas por cobrar /Ventas a crédito del período x Días del período
Cuanto menor sea este ratio indica que se cobra antes a los clientes.
b) Ciclo de Pago: refleja el número promedio de días que se tarda en pagar a los proveedores. Las cuentas y efectos por pagar deben promediarse para este cálculo con el objetivo de dinamizar tales partidas sus saldos.
Ciclo de pago = compras a crédito a proveedores / Compras a crédito del período x Días del período
Cuanto más se tarda en pagar a los proveedores se obtiene una mayor financiación y por lo tanto es positivo. No obstante Amat (1998) comenta – y aquí se coincide totalmente- que el retraso en el pago de lo convenido con los proveedores es totalmente negativo por la informalidad que refleja.
5-Razones de Rentabilidad: permiten conocer los efectos alcanzados con las ventas efectuadas.
a) Margen de Utilidad: a través de este ratio se conoce el porcentaje de utilidades alcanzado con relación al importe de las ventas netas; señalando Demestre (2002) que su calculo puede efectuarse a partir de cualquier nivel de resultados, pero es más recomendable hacerlo con la utilidad antes de intereses e impuestos, por reflejar esta, la utilidad que la empresa ha sido capaz de extraer a la gestión de sus activos. Es recomendable para profundizar en su análisis la utilización del Método de sustitución en cadena.
M de utilidad = Utilidad neta / Ventas
Este ratio expresa la porción que se obtiene de utilidad por cada peso de venta. Weston (1994) considera aceptable un valor en torno al 5 %.
b) Rendimiento Económico de la Inversión o Capacidad básica de generación de Utilidades: conocida también como el retorno de la inversión, esta razón logra resumir, en buena medida, el efecto de las utilidades generadas por el negocio sobre la totalidad de la inversión empleada por la empresa durante un período. Weston (1994) indica como aceptable un valor alrededor del 17 %, dependiendo de contexto y del coste de oportunidad.
Rendimiento económico de la inversión = utilidades antes de intereses e impuestos / Activos totales promedio
Rendimiento sobre el Capital Contable: muestra el rendimiento extraído a los capitales propios, o sea los capitales aportados por los propietarios. Weston (1994) considera un valor aceptable, el que ronda el 15%, dependiendo del contexto y del coste de oportunidad.
R sobre capital contable = Utilidad neta / Capital contable
Estos ratios dependen muchas veces del método de depreciación utilizado, del método de valorar los inventarios (FIFO o LIFO); de la estacionalidad y de la inflación.
(Resumen del trabajo de Efrén Domínguez Gómez)
sábado, junio 23, 2007
El coste del capital : de una deuda y del capital propio
Coste de la deuda
El coste de una fuente de financiación externa específica se define según Amat (1998) como "el coste medio anual del endeudamiento"; y "será aquella tasa ( i ) que satisface la ecuación" siguiente:
+ FCR - FC1 / (1+i) elavo a la 1 menos FC2/ ( 1-i) elevado a la 2 menos FC3 / (1+i) elevado a la n = 0
Donde:
FCR es el flujo de caja que entra en la empresa debido a la deuda. (principal del préstamo)
FC1, FC2,…FCn son los flujos de dinero que entran y salen de la empresa como consecuencia de la deuda en los períodos 1,2…n o sea dineros para pagar el principal y pagar los intereses
En una financiación el primer flujo es positivo (importe recibido en préstamo) y los restantes son negativos (devolución de prestamos y pago de intereses). La TIR de una financiación es el coste medio por periodo. El coste de la deuda es la tasa o TIR que iguala la salida y entrada de dinero (VAN = cero). Un ejemplo: suponga un recurso monetario de 1.000 que pueden prestarle y que entra en su flujo de caja y que luego salen para repagar esa deuda : 100, 120 y 500 en los años 1, 2 y 3. Suponga que se desea descontar ese flujo de dinero con la tasa del 10% y que se obtiene como se verá luego una cantidad positiva igual a 80; veremos también que si se descuenta con una tasa o interés mayor, digamos del 20%, entonces el resultado sera negativo en 157. No hay duda que entre la tasa del 10% y la del 20% debe haber una tasa que arroje un resultado ni pocitivo ni negativo , sino cero; entonces, esa Tasa Interna de Retorno (TIR) que permite llegar a CERO, es el coste de ese capital prestado de 1.000. En efecto:
Primero, veremos el resultado con un interés del 10% anual:
= 1.000 - 100 / (1,10) elevado a la 1 menos 120 / (1,10) elevado a la 2 menos 500 / (1,10) elevado a la tres
= 1.000 - 100 / 0,9090 menos 120 / 0,82645 menos 500 / 0,751315
= 1.000 - 110 - 145 - 665
= + 80
Segundo, veremos el resultado con un interés del 20% anual:
= 1.000 - 100 / (1,20) elevado a la 1 menos 120 / (1,20) elevado a la 2 menos 500 / (1,20) elevado a la tres
= 1.000 - 100 / 0,8333 menos 120 / 0,6944 menos 500 / 0,5787
= 1.000 - 120 - 173 - 864
= -157
No hay duda que entre una tasa del 10% que produce un valor positivo (+) y una tasa del 20% que produce un valor negativo (-) tiene que existir una tasa de equilibro que al interpolar produzca un valor neutral de CER0 (ni positivo ni negativo), Vamos a buscar esa tasa de equilibrio interpolando entre 10% y 20% :
= 10% + (20% - 10% ) x 80 / 80 + 157
= 10% + ( 10 % ) x 80 / 237
= 10% + (10%) x 0,3376
= 10% + 3,376
= 13,38 %
Así pues, el coste del capital prestado de 1.000 es igual al 13,38%
Aunque de modo diferente, otros autores definen lo que se denomina el costo de una fuente de financiación en particular, al decir que es : "la tasa de descuento que iguala el valor actual de los fondos recibidos por la empresa netos de todo gasto, con el valor actual de las salidas de fondo esperadas:" Lo que es lo mismo a lo que acabamos de plantear en el ejemplo.
Coste de capital propio
El coste de capital propio, "viene dado por el coste de oportunidad de los accionistas. Se calcula a partir de la tasa de rentabilidad de las inversiones sin riesgo". Se trata de la "rentabilidad mínima o Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento (TMAR) que esperan los accionistas obtener, para ser recompensados al invertir en otras alternativas de inversión". En tanto otros autores) llama a este coste: el Costo de los Beneficios Retenidos y lo define igualmente como "el menor dividendo que el accionista ordinario recibe como consecuencia de la retención de sus beneficios", lo que en realidad quieren decir es que existe un Coste de Oportunidad de menor riesgo que sirve de criterio de comparación (como el interés que producen los Bonos del Estado libres de Riesgo).
Cálculo del costo medio del pasivo o costo de capital
El costo promedio de capital, se encuentra ponderando el costo de cada tipo específico de capital por las proporciones históricas o marginales de cada tipo de capital que se utilice. Las ponderaciones históricas se basan en la estructura de capital existente de la empresa, en tanto que las ponderaciones marginales consideran las proporciones reales de cada tipo de financiamiento que se espera al financiar un proyecto dado (por ejemplo 60% de crédito y 40% de capital propio). Entonces si el coste del crédito es digamos el 13% y el coste del capital propio es digamos del 20%, entonces el coste promedio pesado de estas dos fuentes es igual a : 0,13 x 0,60 + 0,20 x 0,40 = 0,078 + 0,08 = 0,158 = digamos el 16%.
(Resumen del trabajo de Efrén Domínguez Gómez)
El coste de una fuente de financiación externa específica se define según Amat (1998) como "el coste medio anual del endeudamiento"; y "será aquella tasa ( i ) que satisface la ecuación" siguiente:
+ FCR - FC1 / (1+i) elavo a la 1 menos FC2/ ( 1-i) elevado a la 2 menos FC3 / (1+i) elevado a la n = 0
Donde:
FCR es el flujo de caja que entra en la empresa debido a la deuda. (principal del préstamo)
FC1, FC2,…FCn son los flujos de dinero que entran y salen de la empresa como consecuencia de la deuda en los períodos 1,2…n o sea dineros para pagar el principal y pagar los intereses
En una financiación el primer flujo es positivo (importe recibido en préstamo) y los restantes son negativos (devolución de prestamos y pago de intereses). La TIR de una financiación es el coste medio por periodo. El coste de la deuda es la tasa o TIR que iguala la salida y entrada de dinero (VAN = cero). Un ejemplo: suponga un recurso monetario de 1.000 que pueden prestarle y que entra en su flujo de caja y que luego salen para repagar esa deuda : 100, 120 y 500 en los años 1, 2 y 3. Suponga que se desea descontar ese flujo de dinero con la tasa del 10% y que se obtiene como se verá luego una cantidad positiva igual a 80; veremos también que si se descuenta con una tasa o interés mayor, digamos del 20%, entonces el resultado sera negativo en 157. No hay duda que entre la tasa del 10% y la del 20% debe haber una tasa que arroje un resultado ni pocitivo ni negativo , sino cero; entonces, esa Tasa Interna de Retorno (TIR) que permite llegar a CERO, es el coste de ese capital prestado de 1.000. En efecto:
Primero, veremos el resultado con un interés del 10% anual:
= 1.000 - 100 / (1,10) elevado a la 1 menos 120 / (1,10) elevado a la 2 menos 500 / (1,10) elevado a la tres
= 1.000 - 100 / 0,9090 menos 120 / 0,82645 menos 500 / 0,751315
= 1.000 - 110 - 145 - 665
= + 80
Segundo, veremos el resultado con un interés del 20% anual:
= 1.000 - 100 / (1,20) elevado a la 1 menos 120 / (1,20) elevado a la 2 menos 500 / (1,20) elevado a la tres
= 1.000 - 100 / 0,8333 menos 120 / 0,6944 menos 500 / 0,5787
= 1.000 - 120 - 173 - 864
= -157
No hay duda que entre una tasa del 10% que produce un valor positivo (+) y una tasa del 20% que produce un valor negativo (-) tiene que existir una tasa de equilibro que al interpolar produzca un valor neutral de CER0 (ni positivo ni negativo), Vamos a buscar esa tasa de equilibrio interpolando entre 10% y 20% :
= 10% + (20% - 10% ) x 80 / 80 + 157
= 10% + ( 10 % ) x 80 / 237
= 10% + (10%) x 0,3376
= 10% + 3,376
= 13,38 %
Así pues, el coste del capital prestado de 1.000 es igual al 13,38%
Aunque de modo diferente, otros autores definen lo que se denomina el costo de una fuente de financiación en particular, al decir que es : "la tasa de descuento que iguala el valor actual de los fondos recibidos por la empresa netos de todo gasto, con el valor actual de las salidas de fondo esperadas:" Lo que es lo mismo a lo que acabamos de plantear en el ejemplo.
Coste de capital propio
El coste de capital propio, "viene dado por el coste de oportunidad de los accionistas. Se calcula a partir de la tasa de rentabilidad de las inversiones sin riesgo". Se trata de la "rentabilidad mínima o Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento (TMAR) que esperan los accionistas obtener, para ser recompensados al invertir en otras alternativas de inversión". En tanto otros autores) llama a este coste: el Costo de los Beneficios Retenidos y lo define igualmente como "el menor dividendo que el accionista ordinario recibe como consecuencia de la retención de sus beneficios", lo que en realidad quieren decir es que existe un Coste de Oportunidad de menor riesgo que sirve de criterio de comparación (como el interés que producen los Bonos del Estado libres de Riesgo).
Cálculo del costo medio del pasivo o costo de capital
El costo promedio de capital, se encuentra ponderando el costo de cada tipo específico de capital por las proporciones históricas o marginales de cada tipo de capital que se utilice. Las ponderaciones históricas se basan en la estructura de capital existente de la empresa, en tanto que las ponderaciones marginales consideran las proporciones reales de cada tipo de financiamiento que se espera al financiar un proyecto dado (por ejemplo 60% de crédito y 40% de capital propio). Entonces si el coste del crédito es digamos el 13% y el coste del capital propio es digamos del 20%, entonces el coste promedio pesado de estas dos fuentes es igual a : 0,13 x 0,60 + 0,20 x 0,40 = 0,078 + 0,08 = 0,158 = digamos el 16%.
(Resumen del trabajo de Efrén Domínguez Gómez)
jueves, junio 21, 2007
Puedes ahora hacer un buen PLAN DE NEGOCIO
En el enlace de arriba aparece un lugar para bajar de GRATIS al menos CUATRO PLAN DE NEGOCIOS (o Modelos), lo cuales son:
1) Un sistema para crear un Plan de Negocio
2) Modelos ya redactados para copiar o adaptar
3)Guines y platillsa para escribir el Plan de Negocios
4)El llamado Plan Financiero o sea un conjunto de Hojas Excel para hacerlo para varios años.
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lunes, junio 11, 2007
Tesis de Maestria y Doctorado en e-tesis
En el enlace de arriba aparece una hoja denominada E-Tesis con una buena colección de tesis de Maestría y de Doctorado. La mayoría están en inglés o en francés, pero si ustede tiene un resumen en Word de su tesis de Maestría o de Doctorado la puede subir allí para que sea publicada. Saludos
The objective of our project is to bring theses (both master and PhD) online. These theses are the result of a considerable period of hard work by students and young scholars, but that result often ends up in the vaults of the academic world.
By publishing those theses online, we not only give them a wider, and well deserved, audience, but we also build a valuable scientific database for our students, and for the rest of the world.
The objective of our project is to bring theses (both master and PhD) online. These theses are the result of a considerable period of hard work by students and young scholars, but that result often ends up in the vaults of the academic world.
By publishing those theses online, we not only give them a wider, and well deserved, audience, but we also build a valuable scientific database for our students, and for the rest of the world.
domingo, junio 10, 2007
Dos enlaces utiles sobre ESTADISTICA
Vale la pena que los estudiantes de Evaluación de Proyectos y de gerencia Turística estudien esos dos LINKS.
viernes, junio 08, 2007
El asunto de la ganancia en economías socialistas
El Presidente Chávez repite a cada momento que las empresas no deben ganar dinero porque esa es la forma capitalista de administrar las empresas. Pero resulta que si leemos el libro titulado "Planificación de la Economía Socialista", preparado por la Facultad de Economía de la Universidad de Moscú en la época del comunismo en ese país, allí se dice muy claramente lo siguiente:
Pag. 86 : "la solución sería el minimax" es decir elevar la eficacia de la producción logrando un gasto mínimo de recursos materiales, mano de obra y capital (y se infiere entoncés que si se trata de bajar costes es para elevar la ganacia vía mayor productividad).
Pág.50 : "Los criterios para la optimización consiste en lograr el mínimo de gastos para un volumen determinado de proiducción final o sea maximizar la productividad"; y en la pag. 266 se dice que el índicador clave es : Valor de la producción menos costos reducidos entre la inversión.
Pág.105 : "el crecimieto de la eficacia de la producción es imposible sin la correcta planificación de las ganancias,de la rentabilidad, de la rebaja de los gastos de producción y comercialización e incluso sin el perfeccionamiento de los estímulos económicos para producir"
Pág.91 : " Los resortes económicos o estímulos son: la ganancia, el precio, las primas, el crédito y el interés" (Esto lo llamaban los soviéticos las relaciones monetario-mercantiles, para elevar la eficacia de la producción planificada)
Incluso si esos criterios se lo aplicamos al Turismo habría que aplicar varios indicadores:
1) Tasa de crecimiento de los productos turísticos que se puedan vender
2) Indice de la producción física con énfasis en el turismo doméstico y en el turismo receptivo (exportación in-situ). Indice de calidad. Crecimiento de la productividad del trabajo. Indice de inversiones turísticas en relación a sus ganancias. Todo ello con el fundamento de lograr una mejor calidad de vida en las zonas de acogida o comunidad receptora de turistas.
Pag. 86 : "la solución sería el minimax" es decir elevar la eficacia de la producción logrando un gasto mínimo de recursos materiales, mano de obra y capital (y se infiere entoncés que si se trata de bajar costes es para elevar la ganacia vía mayor productividad).
Pág.50 : "Los criterios para la optimización consiste en lograr el mínimo de gastos para un volumen determinado de proiducción final o sea maximizar la productividad"; y en la pag. 266 se dice que el índicador clave es : Valor de la producción menos costos reducidos entre la inversión.
Pág.105 : "el crecimieto de la eficacia de la producción es imposible sin la correcta planificación de las ganancias,de la rentabilidad, de la rebaja de los gastos de producción y comercialización e incluso sin el perfeccionamiento de los estímulos económicos para producir"
Pág.91 : " Los resortes económicos o estímulos son: la ganancia, el precio, las primas, el crédito y el interés" (Esto lo llamaban los soviéticos las relaciones monetario-mercantiles, para elevar la eficacia de la producción planificada)
Incluso si esos criterios se lo aplicamos al Turismo habría que aplicar varios indicadores:
1) Tasa de crecimiento de los productos turísticos que se puedan vender
2) Indice de la producción física con énfasis en el turismo doméstico y en el turismo receptivo (exportación in-situ). Indice de calidad. Crecimiento de la productividad del trabajo. Indice de inversiones turísticas en relación a sus ganancias. Todo ello con el fundamento de lograr una mejor calidad de vida en las zonas de acogida o comunidad receptora de turistas.
viernes, mayo 25, 2007
Los anuncios del Presidente
El Presidente Chávez anunció la creación de 11 nuevas universidades especializadas y otro tanto no especializadas pero si cubriendo algunos Estados del terriorio nacional. El problema es que al mismo tiempo que se crean universidades para la enseñanza en campos específicos se requiere contar con profesores especializado. Hubiese sido coherente la propuesta si se huebiese anunciado la creación de un Centro Pedagógico de Alto Nivel para la formación de profesores e investigadores, pero no fue así. El otro anuncio relativo al pago de las prestaciones sociales atrasadas, que legalmente hay que pagarlas,fue bien venido y el ajuste salarial para homologarlo en el tiempo será en promedio 30% adicional (en escalas desde el obrero o trabajador un % mayor hasta el profesor titular un porcentaje menor), pero aquí aparece otro problema: LA INFLACION, el Presidente se dió cuenta de ese detalle y cuando fue a tocarlo alguien le debe haber hecho una seña que ni se le ocurra hablar del tema. Es que el tema lo que nos avierte es que si el incremento salarial NOMINALes en promedio del 30%, pero el verdadero aumento REAL o sea tomando en cuenta el 20% de inflación ( la más elevada de América Latina), será sólo del 8%, pues el cálculo es como sigue:
0,30% - 0,20% / 1,20 = 0,0833 = 8,33%
Los números nunca fallan....
0,30% - 0,20% / 1,20 = 0,0833 = 8,33%
Los números nunca fallan....
jueves, mayo 24, 2007
Business Analyst
Arriba aparece el link o enlace sobre ANALISIS DE NEGOCIOS Este es un WIKI dedicado al tema. Existe allí una amplia historia del análisis de los negocios desde 1920 hasta nuestros días. Esta escrito en la hoja WIKIA y en idioma inglés.
domingo, mayo 20, 2007
Asociacion de Agentes de Viajes del Amazona
La asociación de agentes de viajes del Amazona en Brasil aparece en seguida en el Link de arriba.
jueves, mayo 10, 2007
Cuota de mercado, mejor precio y beneficios
Supongamos que el Proyecto para el Hotel Cristal supone 83 habitaciones tipo boutique (de Lujo). Si el hotel trabajace en promedio al año al 65,3% de capacidad entonces en un año las habitaciones-noches vendidas serían: 83 x 0,653 x 365 =19.782. Se ha estimado con la ecuación de regresión lineal que la demanda potencial de noches a vender al año se ajuste a la siguiente ecuación:
Y = 19.782 + 1.754 (X) con un coeficiente de correlación igual a 0,8562 (85,6%), lo que indica que el ajuste entre los datos reales y los datos estimados es aceptable.
Pues bien los diseñadores del proyecto hoteles investigan la respuesta del mercado en relación al futuro lanzamiento de sus servicios y se consideran tres posibles precios para la apertura del hotel con diferentes tasas de penetración del mercado de visitantes. Por ejemplo para el precio mas elevado de US$ 200 la penetración al mercado podría ser del 2%; con el precio medio de US$ 150 es posible atraer el 3% del mercado; y con el precio más bajo de US$ 100 se podría llegar a captar una cuota de mercado del 4%.
Los analistas han estimado para este proyecto unos margenes de beneficio unitario de US$ 24, US$18 y US$ 12, para los precios más altos, intermedio y bajo, respectivamente. Pero los analistas quieren calcular el volumen de demanad total de habitaciones ocupadas y también determinar el precio más recomendable para el proyecto, si se desea obtener el mayor beneficio total en 4 años (período infantil de la futura empresa).
Para solucionar este problema los analistas utilizan el MODELO FOURT-WOODLOCKque establece un sistema de cálculo para sucesivos incrementos de la demanda de un período a otro en función de la cuota de mercado para el hotel o sea de la tasa de penetración del hotel en el mercado según la demanda potencial en el mismo período y su fórmula es como sigue:
qt = r x q*t ( 1 + r ) elevado a la t
donde r = tasa de penetración del mercado
q* = demanda potencial
elevado a la 2, a la 2, a la 3,etc..
En el primer período las demandas potenciales según las hipótesis de habitaciones-noches y la ecuación de regresión es igual a 19.782 + 1.754 (1) = 21.536; para el período 2 sería igual a 19.782 + 1.754 (2) = 23.290; para el período 3 : 19.782 + 1.754 (3) = 25.044 y para el período 4: 19.782 + 1.754 (4) = 26.798
Sobre estas demandas potenciales, el proyecto hotelero tiene 3 hipótesis de penetración al mercado por período de tiempo, es decir se estima que primero peued haber un incremento de la demanda del 2% con la tarifa o precio más elevado. Entonces para la tasa r = 2% y aplicando el Modelo Fourt-Woolock tendríamos lo siguiente:
= 0,02 x 21.536 ( 1 - 0,02 ) elevado a la cero = 430,7 habitaciones-noches
= 0,02 x 23.290 ( 1 - 0,02 ) elevado a la 1 = 456,5 habitaciones-noches
= 0,02 x 25.044 ( 1 - 0,02 ) elevado a la 2 = 481,0 habitaciones- noches
= 0,02 x 26.798 ( 1 - 0,02 ) elevado a la 3 = 504,4 habitaciones- noches
Al tener el proyecto hotelero una tasa de penetración del 2%, la demanda total que se podría obtener para los cuatros períodos considerados sería igual a : 430,7 + 456,5 + 481, 0 + 504,4 = 1.872,6 habitaciones noches. Si se conoce el beneficio unitario por cada nueva habitación a colocar en el mercado, entonces es psoible hacer las comparaciones para este resultado con los otros pero suponiendo las otras penetraciones al disminuir los precios , o sea: r = 0,03 y r= 0,04.
Con el precio más elevado de US$ 200, el beneficio unitario que se había estimado era de US$ 24, por lo que
= 24 ( 430,7) = US$ 10.337
= 24 ( 421 + 456,5) = US$ 21.060
= 24 ( 877,5 + 481,0) = US$ 32.604
= 24 ( 1.358,5 + 504,4) = US$ 44.710
TOTAL US$ 108.711 que es el beneficio total estimado paralos 4 períodos considerados y con una penetrración al mercado adicional a la demanda potencial del 2%.
Los mismos cálculos se deben hacer para los otros precios, sus penetraciones porcentuales y sus beneficios estimados. La idea centra es comparar los beneficios totales para cada uno de estos escenarios a los fines de seleccionar el mejor precio y el máximo beneficio.
Y = 19.782 + 1.754 (X) con un coeficiente de correlación igual a 0,8562 (85,6%), lo que indica que el ajuste entre los datos reales y los datos estimados es aceptable.
Pues bien los diseñadores del proyecto hoteles investigan la respuesta del mercado en relación al futuro lanzamiento de sus servicios y se consideran tres posibles precios para la apertura del hotel con diferentes tasas de penetración del mercado de visitantes. Por ejemplo para el precio mas elevado de US$ 200 la penetración al mercado podría ser del 2%; con el precio medio de US$ 150 es posible atraer el 3% del mercado; y con el precio más bajo de US$ 100 se podría llegar a captar una cuota de mercado del 4%.
Los analistas han estimado para este proyecto unos margenes de beneficio unitario de US$ 24, US$18 y US$ 12, para los precios más altos, intermedio y bajo, respectivamente. Pero los analistas quieren calcular el volumen de demanad total de habitaciones ocupadas y también determinar el precio más recomendable para el proyecto, si se desea obtener el mayor beneficio total en 4 años (período infantil de la futura empresa).
Para solucionar este problema los analistas utilizan el MODELO FOURT-WOODLOCKque establece un sistema de cálculo para sucesivos incrementos de la demanda de un período a otro en función de la cuota de mercado para el hotel o sea de la tasa de penetración del hotel en el mercado según la demanda potencial en el mismo período y su fórmula es como sigue:
qt = r x q*t ( 1 + r ) elevado a la t
donde r = tasa de penetración del mercado
q* = demanda potencial
elevado a la 2, a la 2, a la 3,etc..
En el primer período las demandas potenciales según las hipótesis de habitaciones-noches y la ecuación de regresión es igual a 19.782 + 1.754 (1) = 21.536; para el período 2 sería igual a 19.782 + 1.754 (2) = 23.290; para el período 3 : 19.782 + 1.754 (3) = 25.044 y para el período 4: 19.782 + 1.754 (4) = 26.798
Sobre estas demandas potenciales, el proyecto hotelero tiene 3 hipótesis de penetración al mercado por período de tiempo, es decir se estima que primero peued haber un incremento de la demanda del 2% con la tarifa o precio más elevado. Entonces para la tasa r = 2% y aplicando el Modelo Fourt-Woolock tendríamos lo siguiente:
= 0,02 x 21.536 ( 1 - 0,02 ) elevado a la cero = 430,7 habitaciones-noches
= 0,02 x 23.290 ( 1 - 0,02 ) elevado a la 1 = 456,5 habitaciones-noches
= 0,02 x 25.044 ( 1 - 0,02 ) elevado a la 2 = 481,0 habitaciones- noches
= 0,02 x 26.798 ( 1 - 0,02 ) elevado a la 3 = 504,4 habitaciones- noches
Al tener el proyecto hotelero una tasa de penetración del 2%, la demanda total que se podría obtener para los cuatros períodos considerados sería igual a : 430,7 + 456,5 + 481, 0 + 504,4 = 1.872,6 habitaciones noches. Si se conoce el beneficio unitario por cada nueva habitación a colocar en el mercado, entonces es psoible hacer las comparaciones para este resultado con los otros pero suponiendo las otras penetraciones al disminuir los precios , o sea: r = 0,03 y r= 0,04.
Con el precio más elevado de US$ 200, el beneficio unitario que se había estimado era de US$ 24, por lo que
= 24 ( 430,7) = US$ 10.337
= 24 ( 421 + 456,5) = US$ 21.060
= 24 ( 877,5 + 481,0) = US$ 32.604
= 24 ( 1.358,5 + 504,4) = US$ 44.710
TOTAL US$ 108.711 que es el beneficio total estimado paralos 4 períodos considerados y con una penetrración al mercado adicional a la demanda potencial del 2%.
Los mismos cálculos se deben hacer para los otros precios, sus penetraciones porcentuales y sus beneficios estimados. La idea centra es comparar los beneficios totales para cada uno de estos escenarios a los fines de seleccionar el mejor precio y el máximo beneficio.
martes, mayo 08, 2007
El Marketing como Sistema
Por qué se considera complejas las decsiones del marketing ?. Siendo el marketing un sistema con decisiones de multicriterios entonces:
1) Pueden haber al menos, como mínimo, 2 alternativas posible;
2) Pueden haber, como mínimo, al menos 2 objetivos posibles
Los indicadores que hacen complejo al marketing son:
1) Numerosas estrategias relacionadas con productos, lugares, precios, promociones. Y cada estrategia puede tener, a su vez, varias alternativas relativas al target del mercado, a los productos a posicionar, a los servicios a ofertar, a los precios a considerar, a las publicidades a implantar en una campaña de venta.
2) Numerosos criterios de evaluación para el logro de los objetivos con el fin de conocer qué alternativa es la más conveniente. Por ejemplo: evaluar del coste de un alquiler por m2, el potencial del tráfico peatonal o demanda, las características de un sitio, o varios criterios para seleccionar ideas para un nuevo producto que debe ser innovador.
3) Porque las alternativas pudeden estar en conflicto con relación a los criterios evaluativos u objetivos
4) Debido a la naturaleza del criterio de evaluación usado, pues si existen varios intangibles, como es en el caso de la publicidad, la selección es más compleja debido a que se deben incluir imágenes y comportamientos humanos e incluso variables incontrolables del entorno
5) Debido a que en las decisiones participan muchos actores internos y externos, incluyendo suplidores y otras agencias con sus propios criterios evaluativos
Cuando existan más atrbutos e intercambios de información para tomar decisiones entonces los juicios de valor se hacen más difíciles y menos lineales pues todo se transforma en un proceso iterativo, dinámico y estocástico. A su vez las decisiones de marketing envuelven niveles altos de riesgo financiero debido a que : a) los cotes de hacer marketing pueden llegar a ser más elevados que la capcidad de una empresa para soportarlos; b) porque una decisión para introducir un nuevo productos al mercado, requiere de un presupuesto especial y presonal especialmente calificado.
Las decisones de marketing es pues un SISTEMA donde varios juicios se requieren porque: 1) hay que buscar DATOS internos y externos y almacenarlos: 2) además, los datos hay que ANALIZARLOS y relacionarlos, y 3) hay además que otorgarPRIORIDADa las alternativas según sus PROS y sus CONTRAS con un índice pesado o ponderado o establecer un proceso de decisiones JERARQUIZADAS y a veces recurriendo a la PROGRAMACION LINEAL
En efecto la definición del MARKETING es que este sujeto es proceso de selección entre ALTERNATIVAS o cursos de acción basado en un conjunto de CRITERIOS para poder evaluar y lograr los OBJETIVOS establecidos.
Es decir, las preguntas básicas al plantear el problema son: qué se debe hacer, dónde se debe hacer, cómo se debe hacer, para que mercado se debe trabajar y luego: organizar, implantar y controlar.
Además, el análisis de una SITUACION supone conocer el comportamiento de los futuros clientes, lo que necesitan, la calidad que buscan, la competencia a que están sometidos, los suplidores de servicios, la distribución, el contexto o ambiente; y por ello es que se necesita establecer bien los OBJETIVOS y las ESTRTATEGIAS, organizarse, analizar la utilidad de los productos que fijaran un precio, en una plaza dada y que requiere publicidad y promoción.
1) Pueden haber al menos, como mínimo, 2 alternativas posible;
2) Pueden haber, como mínimo, al menos 2 objetivos posibles
Los indicadores que hacen complejo al marketing son:
1) Numerosas estrategias relacionadas con productos, lugares, precios, promociones. Y cada estrategia puede tener, a su vez, varias alternativas relativas al target del mercado, a los productos a posicionar, a los servicios a ofertar, a los precios a considerar, a las publicidades a implantar en una campaña de venta.
2) Numerosos criterios de evaluación para el logro de los objetivos con el fin de conocer qué alternativa es la más conveniente. Por ejemplo: evaluar del coste de un alquiler por m2, el potencial del tráfico peatonal o demanda, las características de un sitio, o varios criterios para seleccionar ideas para un nuevo producto que debe ser innovador.
3) Porque las alternativas pudeden estar en conflicto con relación a los criterios evaluativos u objetivos
4) Debido a la naturaleza del criterio de evaluación usado, pues si existen varios intangibles, como es en el caso de la publicidad, la selección es más compleja debido a que se deben incluir imágenes y comportamientos humanos e incluso variables incontrolables del entorno
5) Debido a que en las decisiones participan muchos actores internos y externos, incluyendo suplidores y otras agencias con sus propios criterios evaluativos
Cuando existan más atrbutos e intercambios de información para tomar decisiones entonces los juicios de valor se hacen más difíciles y menos lineales pues todo se transforma en un proceso iterativo, dinámico y estocástico. A su vez las decisiones de marketing envuelven niveles altos de riesgo financiero debido a que : a) los cotes de hacer marketing pueden llegar a ser más elevados que la capcidad de una empresa para soportarlos; b) porque una decisión para introducir un nuevo productos al mercado, requiere de un presupuesto especial y presonal especialmente calificado.
Las decisones de marketing es pues un SISTEMA donde varios juicios se requieren porque: 1) hay que buscar DATOS internos y externos y almacenarlos: 2) además, los datos hay que ANALIZARLOS y relacionarlos, y 3) hay además que otorgarPRIORIDADa las alternativas según sus PROS y sus CONTRAS con un índice pesado o ponderado o establecer un proceso de decisiones JERARQUIZADAS y a veces recurriendo a la PROGRAMACION LINEAL
En efecto la definición del MARKETING es que este sujeto es proceso de selección entre ALTERNATIVAS o cursos de acción basado en un conjunto de CRITERIOS para poder evaluar y lograr los OBJETIVOS establecidos.
Es decir, las preguntas básicas al plantear el problema son: qué se debe hacer, dónde se debe hacer, cómo se debe hacer, para que mercado se debe trabajar y luego: organizar, implantar y controlar.
Además, el análisis de una SITUACION supone conocer el comportamiento de los futuros clientes, lo que necesitan, la calidad que buscan, la competencia a que están sometidos, los suplidores de servicios, la distribución, el contexto o ambiente; y por ello es que se necesita establecer bien los OBJETIVOS y las ESTRTATEGIAS, organizarse, analizar la utilidad de los productos que fijaran un precio, en una plaza dada y que requiere publicidad y promoción.
jueves, marzo 08, 2007
Un enlace del Foro Mundial sobre Turismo
En el enlace se puede bajar un PDF sobre el INDICE de COMPETITIVIDAD TURISTICA a nivel mundial.
martes, marzo 06, 2007
Hostales en Mexico
En méxico los hostales son las Posadas venezolanas. Las tarifas por persona y por noche van desde 9 dólares hasta 16 dólares. Muy barato... Vale la pena usar estos alojamientos. Incluos el llamado Hostal Amigo ganó el premio en el año 2.006 como el mejor hostal mexicano.
lunes, febrero 19, 2007
Un simulador para el pago de un credito
Si hacen click arriba encontrarán un simular para estimar el pago mes a mes en intereses y capital de un posible crédito bancario. Es una herramienta útil al estimar la cuota a pagar en un estudio de factibilidad.
sábado, febrero 17, 2007
La Innovación en hotelería
Este el tema que trata la revista de Embratur que se llama : Observatorio de Innovación en Turismo. Es una revista académica que en este número se dedica a la hotelería.
martes, enero 30, 2007
La ganancia en situacion de riesgo y de incertidumbre
Supongamos que un inversionista al hacer la evaluación de su proyecto hotelero A supone tres posibles escenarios: auge del país, economía normal y economía recesiva. Para esos estados de la economía proyecta sus posibles ganancias y señala que en el escenario del AUGE existe una probabilidad de ocurrencia de 0,25 (del 25%) para que el hotel gane US$ 500,pero que en una situación de economía NORMAL existe la probabilidad de ocurrencia de 0,50 (del 50%) de que el hotel gane 400 y finalmente que en un contexto de una economía RECESIVA existe la probabilidad de ocurrencia también de 0,25 (del 25%) de que el hotel gane US$300. Entonces los valores esperados de estas tres ganancias en esos tres escenarios es : 500 x 0,25 = US$ 125; 400 x 0,50 = US$ 200; y, 300 x 0,25 = US$ 75.
El socio le sugiere que mejor es recurrir a un proyecto de contingencia B que según su evaluación daría los siguientes resultados: en AUGE con 0,25 de pobabilidad daría una ganancia de US$ 600 y un Valor Esperado igual a : US$ 150; en el contexto de una economía NORMAL existe la probabilidad de 0,50 y la utilidad podría ser US$ 400 con un Valor Esperado igual a US$ 200, y que en el contexto de una economía RECESIVA existe la probabilidad de 0,25 y la utilidad sería US$ 200, con una Valor Esperado de US$ 50.
Pero entonces el socio principal le dice que no habría pasado nada porque al sumar los VALORES ESPERADO de ambos proyectos, o sea : 125 + 200+ 75 = 400, y para el proyecto de contingecia B , la suma sería : 150 + 200 + 50 = 400. Es rsumen las GANANCIAS ESPERADAS en ambos posibles proyectos es igual. Pero el socio amigo le advierte que el rango de la ganancia de su proyecto es igual a : US$ 500 menos US$ 300 =US$ 200; pero que el rango de la ganancia del proyecto B es igual a: US$ 600 menos US$ 200 = US$ 400.
Para buscar una solución de consenso, el socio mayor le sugiere que estimen la DESVIACION ESTANDAR de la distribución de probabilidades de las dos ALTERNATIVAS para poder medir el RIESGO de esos dos proyectos. Entonces los cálculos fueron los siguientes :
Proyecto A
500 - 400 = 100, con probabilidad de 0,25
400 - 400 = 0, con probbailidad de 0,50
300 - 400 = -100, con probabilidad de 0,25
Ahora cada desviación al cuadrado por su probabilidad sería:
US$ 10.000 x 0,25 = US$ 2.500
US$ 0 x 0,50 = US$ 0
US$ 10.000 x 0,25 = US$ 2.500
Entonces la Varianza sería US$ 5.000 y la Desviación Estándar sería la raíz de 5.000 = US$ 70.71
Este mismo cálculo para el proyecto B, arroja una desviación estándar igual a: US$ 141,42
Con estos datos los socios midieron el RIESGO de estas alternativas de negocios de esta manera:
Para el proyecto A : US$ 70,71 / US$ 400 = 0,18
Para el proyecto B : US$ 141,42 / US$ 400 = 0,36
La ganancia esperada para ambos proyectos es igual , pero el proyecto A tiene una menor dispersión relativa y el riesgo porcentual es del 18%, mientras que el proyecto B tiene una mayor dispersión relativa y un riesgo, en términos porcentuales, del 36%.
Como los socios son adversos al RIESGO, se decidieron por el proyecto A.
Ahora bien si los socios no saben o no pueden estimar la PROBABILIDAD de OCURRENCIA de las ganancias de los proyectos, entonces se encuentran en una típica decisión en situación de INCERTIDUMBRE, y la única manera de asegurar una decisión racional es establecer unos cálculos bajo los CRITERIOS MAXIMIN y MINIMAX
El criterio MAXIMINdice que el proyectista debe determinar el peor resultado posible de cada estrategia, para seleccionar lo mejor de estos peores resultados; es decir, una posición CONSERVADORA, porque se tiene adversión al riesgo y la supervivencia del proyecto es evitar las pérdidas.
Entoces existen dos estrategias en dos contextos, o sea: se invierte o no se invierte en un posible estado de EXITO o de FRACASO.
Si inviette y el proyecto es exitoso, puede tener una ganancia de US$ 40.000 y si fracasa, una pérdida de US$ 20.000, lo que no se sabe es la probabilidad de ese éxito y de ese fracaso. En este caso el peor resultado es menos US$ 20.000 si INVIERTE en el proyecto; y si no invierte, entonces la ganancia es CERO. Así pues, lo mejor de los peores posibles resultados es NO INVERTIR
El criterio MINIMAXdice que el proyectista debe seleccionar la estrategia que minimiza el criterioMAXIMIN o sea: minimiza una decisión errónea.En este caso, el proyectista sabe que si existe el FRACASO del proyecto al invertir, la ganancia sería US$ 40.000 menos US$ 20.000 = US$ 20.000; y si no invierte en un estado de éxito, entonces deja de obtener US$ 40.000. Pero para ser conservador se decide por al MAXIMIN más bajo: o sea por US$ 20.000.
El socio le sugiere que mejor es recurrir a un proyecto de contingencia B que según su evaluación daría los siguientes resultados: en AUGE con 0,25 de pobabilidad daría una ganancia de US$ 600 y un Valor Esperado igual a : US$ 150; en el contexto de una economía NORMAL existe la probabilidad de 0,50 y la utilidad podría ser US$ 400 con un Valor Esperado igual a US$ 200, y que en el contexto de una economía RECESIVA existe la probabilidad de 0,25 y la utilidad sería US$ 200, con una Valor Esperado de US$ 50.
Pero entonces el socio principal le dice que no habría pasado nada porque al sumar los VALORES ESPERADO de ambos proyectos, o sea : 125 + 200+ 75 = 400, y para el proyecto de contingecia B , la suma sería : 150 + 200 + 50 = 400. Es rsumen las GANANCIAS ESPERADAS en ambos posibles proyectos es igual. Pero el socio amigo le advierte que el rango de la ganancia de su proyecto es igual a : US$ 500 menos US$ 300 =US$ 200; pero que el rango de la ganancia del proyecto B es igual a: US$ 600 menos US$ 200 = US$ 400.
Para buscar una solución de consenso, el socio mayor le sugiere que estimen la DESVIACION ESTANDAR de la distribución de probabilidades de las dos ALTERNATIVAS para poder medir el RIESGO de esos dos proyectos. Entonces los cálculos fueron los siguientes :
Proyecto A
500 - 400 = 100, con probabilidad de 0,25
400 - 400 = 0, con probbailidad de 0,50
300 - 400 = -100, con probabilidad de 0,25
Ahora cada desviación al cuadrado por su probabilidad sería:
US$ 10.000 x 0,25 = US$ 2.500
US$ 0 x 0,50 = US$ 0
US$ 10.000 x 0,25 = US$ 2.500
Entonces la Varianza sería US$ 5.000 y la Desviación Estándar sería la raíz de 5.000 = US$ 70.71
Este mismo cálculo para el proyecto B, arroja una desviación estándar igual a: US$ 141,42
Con estos datos los socios midieron el RIESGO de estas alternativas de negocios de esta manera:
Para el proyecto A : US$ 70,71 / US$ 400 = 0,18
Para el proyecto B : US$ 141,42 / US$ 400 = 0,36
La ganancia esperada para ambos proyectos es igual , pero el proyecto A tiene una menor dispersión relativa y el riesgo porcentual es del 18%, mientras que el proyecto B tiene una mayor dispersión relativa y un riesgo, en términos porcentuales, del 36%.
Como los socios son adversos al RIESGO, se decidieron por el proyecto A.
Ahora bien si los socios no saben o no pueden estimar la PROBABILIDAD de OCURRENCIA de las ganancias de los proyectos, entonces se encuentran en una típica decisión en situación de INCERTIDUMBRE, y la única manera de asegurar una decisión racional es establecer unos cálculos bajo los CRITERIOS MAXIMIN y MINIMAX
El criterio MAXIMINdice que el proyectista debe determinar el peor resultado posible de cada estrategia, para seleccionar lo mejor de estos peores resultados; es decir, una posición CONSERVADORA, porque se tiene adversión al riesgo y la supervivencia del proyecto es evitar las pérdidas.
Entoces existen dos estrategias en dos contextos, o sea: se invierte o no se invierte en un posible estado de EXITO o de FRACASO.
Si inviette y el proyecto es exitoso, puede tener una ganancia de US$ 40.000 y si fracasa, una pérdida de US$ 20.000, lo que no se sabe es la probabilidad de ese éxito y de ese fracaso. En este caso el peor resultado es menos US$ 20.000 si INVIERTE en el proyecto; y si no invierte, entonces la ganancia es CERO. Así pues, lo mejor de los peores posibles resultados es NO INVERTIR
El criterio MINIMAXdice que el proyectista debe seleccionar la estrategia que minimiza el criterioMAXIMIN o sea: minimiza una decisión errónea.En este caso, el proyectista sabe que si existe el FRACASO del proyecto al invertir, la ganancia sería US$ 40.000 menos US$ 20.000 = US$ 20.000; y si no invierte en un estado de éxito, entonces deja de obtener US$ 40.000. Pero para ser conservador se decide por al MAXIMIN más bajo: o sea por US$ 20.000.
La ganancia de la empresa y la ganancia economica
La ganancia de la empresa es el ingreso de la firma menos lo que llamamos los costes explícitos, es decir aquellos costes para pagar su mano de obra, compra de sus materias primas y materiales y el pago de los intereses al negociar un préstamo. Pero el concepto de ganancia econñomica tiene que ver con la eficiencia para asignar socialmente los recursos de que disponemos, y por ello tiene que ver con el concepto de coste de oportunidad. Por esto la venta de una empresa debería cubrir no sólo sus costes explícitos sino también los llamados costes implícitos que vienen dados por la alternativa que existe de usar los recursos de otra manera. Por ejemplo, si el gerente de una empresa conoce el valor en que él puede vender sus servicios de administrador a otra empresa y si el capital que desearía invertir le produce un ingreso adicional si se lo presta a otra firma similar a la él, entonces lo que puede suceder es que la ganancia de la empresa se puede transforme en una pérdida económica. Voy a poner un ejemplo para aclarar el concepto.
Si una empresa vende al año digamos US$ 100.000 y sus costes explícitos para contratar sus insumos es de US$ 80.000 al año, no hay duda que la ganancia brutra de la empresa es igual a la diferencia entre los ingresos y los cotes o sea: US$ 20.000 al año.
Ahora bien si el dueño de la empresa nos dice que si el dejara ese negocio y fuese contratado por una firma él podría tener ingresos propios igual a US$ 30.000 al año y también señala que si el capital que el ha colocado en su empresa lo utilizara en otra alernativa como sería comprar bonos del Estado ese dinero le rendería US$ 5.000 adicionales. Entonces, la ganacia económica sería los ingresos de la firma menos los llamados costes IMPLICITOS, es decir : US$ 100.000 menos US$ 35.000, es decir US$ 65.000. La ganancia desde el punto de vista del coste de oportunidad es menor en US$ 15.000 que la ganancia de la empresa. Para la sociedad como un todo la verdadera ganancia de esa empresa es de US$ 65.000, pero para el empresa dueño de la empresa la ganancia de su negocio es igual a US$ 80.000.
Si una empresa vende al año digamos US$ 100.000 y sus costes explícitos para contratar sus insumos es de US$ 80.000 al año, no hay duda que la ganancia brutra de la empresa es igual a la diferencia entre los ingresos y los cotes o sea: US$ 20.000 al año.
Ahora bien si el dueño de la empresa nos dice que si el dejara ese negocio y fuese contratado por una firma él podría tener ingresos propios igual a US$ 30.000 al año y también señala que si el capital que el ha colocado en su empresa lo utilizara en otra alernativa como sería comprar bonos del Estado ese dinero le rendería US$ 5.000 adicionales. Entonces, la ganacia económica sería los ingresos de la firma menos los llamados costes IMPLICITOS, es decir : US$ 100.000 menos US$ 35.000, es decir US$ 65.000. La ganancia desde el punto de vista del coste de oportunidad es menor en US$ 15.000 que la ganancia de la empresa. Para la sociedad como un todo la verdadera ganancia de esa empresa es de US$ 65.000, pero para el empresa dueño de la empresa la ganancia de su negocio es igual a US$ 80.000.
lunes, enero 29, 2007
Where Not To Build a Hotel
Where Not To Build a Hotel
by Larry Mundy
The economy is improving. People are traveling again. Things are looking up for the hotel business.
You know what that means, of course. It means hotel developers are in high gear planning, financing and building new projects. If they hurry, and there are no glitches in zoning, and the loan terms are favorable, and construction gets started before winter, then maybe, just maybe, the new hotel can be opened just as the industry enters another “down cycle.” Actually, if enough new hotels are opened, that can cause the next down cycle all by itself, but that’s another column.
Some new hotels are instantly successful. Some are in trouble before the grand opening balloons pop. If I could forecast reliably whether a given new hotel project will make money, I would be far more popular, and able to afford much more expensive bad habits. But I do have some suggestions where hotel developers should not locate a new hotel:
Near an older sports stadium
Nothing makes your sport-fan market disappear faster than a shiny new stadium opening across town, and the home team moving there. But every sports-team owner in the country is pressuring local civic leaders for a proper new $1 billion facility with an opening roof and thousands of expensive “skyboxes,” built at public expense and leased to the team owner for $1 a year. The old stadium will host two tractor-pulls, and will then be demolished to make room for public housing.
Adjacent to the corporate-campus headquarters of a new high-tech company
A lot of people learned this lesson during the dot-com bust. Nothing appears and disappears faster than a fast-moving, high-tech enterprise. The amazing new gadget they can’t make fast enough for $300 will be cloned in Taiwan and on the shelves at Wal-Mart next year for $19.97, and the stock that surged through the $100 mark will soon be useful only as scratch paper. You may sell some group rooms to lawyers while the “creative accounting” is investigated, but after that your hotel will be as empty as the former Intergalactic Headquarters building.
Near a pristine national park
You know, the kind of eco-tourist boutique hotel made of rough-hewn cedar, but which has a 24-hour masseuse and $500 wine bottles in the cellar. You may get the rich jet setters trying to look rugged, but next week the nice folks who run the U.S. government will probably decide to allow oil exploration, strip mining, and storage of nuclear waste at the base of Mount Rebus. Jet-setters are so fickle.
In any country whose government changes weekly
In the search for emerging markets, U.S. companies are planning hotels on the white-sand beaches of various banana republics with liberal gaming laws and a constabulary eager to supplement their meager wages with, um, “contributions.” Just realize that when your assets are “nationalized,” that generally means you don’t own them anymore, and that the former Minister of Jungle Tourism probably thinks he can run the hotel better than you anyway. Especially if he gets it for free.
On a major earthquake fault line, artificial beach made of fill materials, or area known for sink-holes
Hotels tend to be heavier than many other structures, like pup tents or camping trailers. If the first floor or two suddenly goes subterranean, guests may balk at staying on the upper floors as well. A corollary is to avoid sites of former landfills, where decaying garbage will bubble methane to the surface for the next 300 years. You have enough methane problems just hosting the chili cook-off.
Next door to any hotel owned by a governmental agency
You don’t want to compete for rate with a hotel that has no debt service or profit motive, and funds its capital needs with “mill levies.” There aren’t many of these catering to the general public, and most of them are nothing to write home about, but remember that anything run by the government has more money than you, because they print the stuff.
In any market where the average occupancy rate, expressed as a percentage, is lower than the number of grades you completed in school
I don’t care how marvelous and unique your hotel will be. If there are three other hotels in the market, and each has three cars in the parking lot at 3 AM, the “market” consists of approximately nine people. Even if you get them all, and run the other three hotels completely out of business, your lender will soon own your hotel. Developers always argue that their hotel will be so unique and wonderful it will “induce” business. The Hotel Developer’s Dictionary defines “induce” this way: “induce, v., in-dooce. (1) to be so unique and wonderful that people stay at your hotel, even though their meeting is in another town; (2) to be even more unique and wonderful than that, so that local residents stay at your hotel just to escape their own drab abodes; (3) to hallucinate with drunken optimism.”
Those are just some suggestions where not to put a new hotel. I’m sure our readers could come up with dozens of additional suggestions, all of which boil down to this: “Don’t put it next to mine!”
by Larry Mundy
The economy is improving. People are traveling again. Things are looking up for the hotel business.
You know what that means, of course. It means hotel developers are in high gear planning, financing and building new projects. If they hurry, and there are no glitches in zoning, and the loan terms are favorable, and construction gets started before winter, then maybe, just maybe, the new hotel can be opened just as the industry enters another “down cycle.” Actually, if enough new hotels are opened, that can cause the next down cycle all by itself, but that’s another column.
Some new hotels are instantly successful. Some are in trouble before the grand opening balloons pop. If I could forecast reliably whether a given new hotel project will make money, I would be far more popular, and able to afford much more expensive bad habits. But I do have some suggestions where hotel developers should not locate a new hotel:
Near an older sports stadium
Nothing makes your sport-fan market disappear faster than a shiny new stadium opening across town, and the home team moving there. But every sports-team owner in the country is pressuring local civic leaders for a proper new $1 billion facility with an opening roof and thousands of expensive “skyboxes,” built at public expense and leased to the team owner for $1 a year. The old stadium will host two tractor-pulls, and will then be demolished to make room for public housing.
Adjacent to the corporate-campus headquarters of a new high-tech company
A lot of people learned this lesson during the dot-com bust. Nothing appears and disappears faster than a fast-moving, high-tech enterprise. The amazing new gadget they can’t make fast enough for $300 will be cloned in Taiwan and on the shelves at Wal-Mart next year for $19.97, and the stock that surged through the $100 mark will soon be useful only as scratch paper. You may sell some group rooms to lawyers while the “creative accounting” is investigated, but after that your hotel will be as empty as the former Intergalactic Headquarters building.
Near a pristine national park
You know, the kind of eco-tourist boutique hotel made of rough-hewn cedar, but which has a 24-hour masseuse and $500 wine bottles in the cellar. You may get the rich jet setters trying to look rugged, but next week the nice folks who run the U.S. government will probably decide to allow oil exploration, strip mining, and storage of nuclear waste at the base of Mount Rebus. Jet-setters are so fickle.
In any country whose government changes weekly
In the search for emerging markets, U.S. companies are planning hotels on the white-sand beaches of various banana republics with liberal gaming laws and a constabulary eager to supplement their meager wages with, um, “contributions.” Just realize that when your assets are “nationalized,” that generally means you don’t own them anymore, and that the former Minister of Jungle Tourism probably thinks he can run the hotel better than you anyway. Especially if he gets it for free.
On a major earthquake fault line, artificial beach made of fill materials, or area known for sink-holes
Hotels tend to be heavier than many other structures, like pup tents or camping trailers. If the first floor or two suddenly goes subterranean, guests may balk at staying on the upper floors as well. A corollary is to avoid sites of former landfills, where decaying garbage will bubble methane to the surface for the next 300 years. You have enough methane problems just hosting the chili cook-off.
Next door to any hotel owned by a governmental agency
You don’t want to compete for rate with a hotel that has no debt service or profit motive, and funds its capital needs with “mill levies.” There aren’t many of these catering to the general public, and most of them are nothing to write home about, but remember that anything run by the government has more money than you, because they print the stuff.
In any market where the average occupancy rate, expressed as a percentage, is lower than the number of grades you completed in school
I don’t care how marvelous and unique your hotel will be. If there are three other hotels in the market, and each has three cars in the parking lot at 3 AM, the “market” consists of approximately nine people. Even if you get them all, and run the other three hotels completely out of business, your lender will soon own your hotel. Developers always argue that their hotel will be so unique and wonderful it will “induce” business. The Hotel Developer’s Dictionary defines “induce” this way: “induce, v., in-dooce. (1) to be so unique and wonderful that people stay at your hotel, even though their meeting is in another town; (2) to be even more unique and wonderful than that, so that local residents stay at your hotel just to escape their own drab abodes; (3) to hallucinate with drunken optimism.”
Those are just some suggestions where not to put a new hotel. I’m sure our readers could come up with dozens of additional suggestions, all of which boil down to this: “Don’t put it next to mine!”
E-Commerce Strategy
Does Your Business Have an E-Commerce Strategy?
Act now to avoid being left behind in the "new industrial revolution."
E-commerce is the fastest growing area of industry in the world. The online marketplace is developing so rapidly that an Internet presence will soon become the norm for businesses in the United Kingdom, as it is in the USA. There are currently around 250,000 British commercial domains (addresses ending in "co.uk") with up to 20,000 more being added every month. Soon, businesses that are not online will be at a serious competitive disadvantage.
A Growing Industry
Some estimates suggest that over 170 million people worldwide now use the Internet. The World Wide Web is growing at a rate of 15% per month, and every day 45 thousand people go online for the first time. Over seven million people in the U.K. now use the Net regularly, and personal computers are currently outselling televisions.
With a potential marketplace of this scale, there are enormous opportunities for those small and medium-sized enterprises that can embrace e-commerce.
The implications for all businesses, large or small, are clear - develop and implement an e-commerce strategy soon, or risk being left behind.
Benefits of Being Online
For SMEs there are particular benefits from being online. These include having the opportunity to reach a wide geographical area and a large target market for relatively low costs, and being "open for business" 24 hours a day, 7 days a week.
Business-to-business e-commerce is already reasonably well developed in the U.K., but business-to-customer / client trading is fast catching up and research shows that Britain is increasingly becoming a nation of technophiles. However, if a business wishes to reap some of the benefits of e-commerce, it is not enough simply to go online. As with any other marketing activity, the quantity an quality of your returns depends upon the quantity and quality of your investment.
Web Sites
Perhaps the most important element of your e-commerce strategy will be your web site, which, if well-designed, can be used to achieve a number of objectives:
To sell products and services online
To provide key customer services online
To provide up-to-the-minute information on your products and services
To provide post-sales support
To prospect for new customers/clients
To stay ahead of the competition
To enhance the reputation of your business
To improve firm and brand awareness
There is a wealth of information on the Internet aimed at helping businesses develop e-commerce strategies - simply typing "e-commerce" into a search engine will provide a vast range of options. The development of the online marketplace represents a great opportunity for small businesses. Make sure that your business
Act now to avoid being left behind in the "new industrial revolution."
E-commerce is the fastest growing area of industry in the world. The online marketplace is developing so rapidly that an Internet presence will soon become the norm for businesses in the United Kingdom, as it is in the USA. There are currently around 250,000 British commercial domains (addresses ending in "co.uk") with up to 20,000 more being added every month. Soon, businesses that are not online will be at a serious competitive disadvantage.
A Growing Industry
Some estimates suggest that over 170 million people worldwide now use the Internet. The World Wide Web is growing at a rate of 15% per month, and every day 45 thousand people go online for the first time. Over seven million people in the U.K. now use the Net regularly, and personal computers are currently outselling televisions.
With a potential marketplace of this scale, there are enormous opportunities for those small and medium-sized enterprises that can embrace e-commerce.
The implications for all businesses, large or small, are clear - develop and implement an e-commerce strategy soon, or risk being left behind.
Benefits of Being Online
For SMEs there are particular benefits from being online. These include having the opportunity to reach a wide geographical area and a large target market for relatively low costs, and being "open for business" 24 hours a day, 7 days a week.
Business-to-business e-commerce is already reasonably well developed in the U.K., but business-to-customer / client trading is fast catching up and research shows that Britain is increasingly becoming a nation of technophiles. However, if a business wishes to reap some of the benefits of e-commerce, it is not enough simply to go online. As with any other marketing activity, the quantity an quality of your returns depends upon the quantity and quality of your investment.
Web Sites
Perhaps the most important element of your e-commerce strategy will be your web site, which, if well-designed, can be used to achieve a number of objectives:
To sell products and services online
To provide key customer services online
To provide up-to-the-minute information on your products and services
To provide post-sales support
To prospect for new customers/clients
To stay ahead of the competition
To enhance the reputation of your business
To improve firm and brand awareness
There is a wealth of information on the Internet aimed at helping businesses develop e-commerce strategies - simply typing "e-commerce" into a search engine will provide a vast range of options. The development of the online marketplace represents a great opportunity for small businesses. Make sure that your business
viernes, enero 26, 2007
El estudio de una Posada
Mi experiencia es que una posada debe comenzar con 12 habitaciones en promedio y con una tarifa media de Bs, 60.000 por persona y noche incluido el desayuno (US$ 28). O sea que la inversión total puede ser de más o menos US$ 120.000 dólares, es decir : US$ 10.000 por habitación (258 millones de bolívares de inversión total), de los cuales el 50% por lo general es construcción civil.
El Colegio de Economista establece que los honorarios profesionales para un estudio económico sea del 3% sobre la inversión total (en este caso sería entre 7 a 8 millones de bolívares, más o menos 3.721 dólares).
Podemos estimar entonces : cobrar 9 millones de bolívares (US$ 3.721) por el Estudio que comprenda una pre-factibilidad y el estudio de factibilidad final, que incluso puede ser financiado por el Banco con otros ítems como la construcción y las maquinarias y equipos, o sea que el Banco podría financiar el 80% de la inversión total y dejaría que el posadero ponga el 20% como capital propio.
De esos 9 millones se cancelarían al Economista 6 millones (el 67%) y para el Contador 4 millones (33%).
El estudio de pre-factibilidad se basa en estimaciones económicas y financieras y el estudio de factibilidad sería más detallado incluso con posibles escenarios. O sea, que el estudio de pre-factibilidad costaría 3 millones de bolívares (US$ 1.395) y el estudio de factibilidad 6 millones de bolívares (US$ 2.790).
Yo estimo que cuando se comienza el estudio de pre-factibilidad una posada de 12 habitaciones que cobra Bs. 60.000 por persona y por noche con desayuno (US$ 28), trabajaría al comienzo al 60% de su capacidad total. O sea si en una habitación se colocan 2 personas, un día de venta sería : 12 x 2 = 24 personas días si vendieran el 100% de las habitaciones, pero si venden sólo el 60% o sea 7,2 habitaciones x 2 personas = 14,4 personas cada día x 360 días al año = 5.l84 personas/ noches en un año a Bs. 60.000 por persona noche.
El ingreso anual estimado podría ser de 311 millones de bolívares en un primer año de operación (US$ 144.651). Y quizá con costes operativos de 38 millones de bolívares (US$ 17.674) y costes totales de 200 millones de bolívares (US$ 93.023) y el resto sería una utilidad neta del 36% sobre ventas que no estaría mal.
En el presupuesto siempre se señala que el estudio sería primero un esbozo breve o un estudio de pre-factibilidad económica y contable por valor de 3 millones de bolívares (US$ 1.395), el cual tiene los siguientes componentes:
1. Plan de posible inversión total y por rubros
2. Estimación del posible financiamiento de la inversión
3. Tabla de depreciación lineal
4. Estimación anual del pago del servicio de la deuda
5. Estimación de un Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado por 3 años
6. Un análisis contable y económico ( todavía sin evaluación financiera)
El Estudio de Factibilidad desarrollaría los mismo 6 temas de arriba, pero con mayor detalle y con una proyección para 5 años, incluyendo un Flujo de Caja y el Análisis Financiero, estimando la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actualizado Neto (VAN).
En cuanto a los criterios del Arquitecto , se estima que una posada de 12 habitaciones incluyendo los otros espacios (sala, comedor, bar, almacén,etc…) puede ser de 500 metros cuadrados de construcción o a lo mejor un poco más.
El Colegio de Economista establece que los honorarios profesionales para un estudio económico sea del 3% sobre la inversión total (en este caso sería entre 7 a 8 millones de bolívares, más o menos 3.721 dólares).
Podemos estimar entonces : cobrar 9 millones de bolívares (US$ 3.721) por el Estudio que comprenda una pre-factibilidad y el estudio de factibilidad final, que incluso puede ser financiado por el Banco con otros ítems como la construcción y las maquinarias y equipos, o sea que el Banco podría financiar el 80% de la inversión total y dejaría que el posadero ponga el 20% como capital propio.
De esos 9 millones se cancelarían al Economista 6 millones (el 67%) y para el Contador 4 millones (33%).
El estudio de pre-factibilidad se basa en estimaciones económicas y financieras y el estudio de factibilidad sería más detallado incluso con posibles escenarios. O sea, que el estudio de pre-factibilidad costaría 3 millones de bolívares (US$ 1.395) y el estudio de factibilidad 6 millones de bolívares (US$ 2.790).
Yo estimo que cuando se comienza el estudio de pre-factibilidad una posada de 12 habitaciones que cobra Bs. 60.000 por persona y por noche con desayuno (US$ 28), trabajaría al comienzo al 60% de su capacidad total. O sea si en una habitación se colocan 2 personas, un día de venta sería : 12 x 2 = 24 personas días si vendieran el 100% de las habitaciones, pero si venden sólo el 60% o sea 7,2 habitaciones x 2 personas = 14,4 personas cada día x 360 días al año = 5.l84 personas/ noches en un año a Bs. 60.000 por persona noche.
El ingreso anual estimado podría ser de 311 millones de bolívares en un primer año de operación (US$ 144.651). Y quizá con costes operativos de 38 millones de bolívares (US$ 17.674) y costes totales de 200 millones de bolívares (US$ 93.023) y el resto sería una utilidad neta del 36% sobre ventas que no estaría mal.
En el presupuesto siempre se señala que el estudio sería primero un esbozo breve o un estudio de pre-factibilidad económica y contable por valor de 3 millones de bolívares (US$ 1.395), el cual tiene los siguientes componentes:
1. Plan de posible inversión total y por rubros
2. Estimación del posible financiamiento de la inversión
3. Tabla de depreciación lineal
4. Estimación anual del pago del servicio de la deuda
5. Estimación de un Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado por 3 años
6. Un análisis contable y económico ( todavía sin evaluación financiera)
El Estudio de Factibilidad desarrollaría los mismo 6 temas de arriba, pero con mayor detalle y con una proyección para 5 años, incluyendo un Flujo de Caja y el Análisis Financiero, estimando la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actualizado Neto (VAN).
En cuanto a los criterios del Arquitecto , se estima que una posada de 12 habitaciones incluyendo los otros espacios (sala, comedor, bar, almacén,etc…) puede ser de 500 metros cuadrados de construcción o a lo mejor un poco más.
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