El proyecto de Xavier de Honduras

1) Ell hotel de 48 habitaciones tendría un estimado de inversión total igual a US$ 50.000 x 48 hab = US$ 2.400.000. De esa inversión total yo estimo que si el hotel estaría fuera de zona urbana, las incidencias de la inversión serían así : 10% terreno, 50% construcción, 20% maquinarias y equipos, 10% muebles y 10% capital de trabajo. Si el hotel se ubica en una zona urbana entonces las incidencias son: 20% terreno, 50% construcción, 20% maquinarias y equipos y 10% para cubrir muebles y capital de trabajo.

2) De la capacidad instalada de 48 habitaciones en promedio se trabajaría al año con un 65% de esa capacidad, o sea: 48 x 0,65 x 365 noches = 11.388 habitaciones al año de venta. Yo supongo una tarifa de US$ 50 dólares al ser un hotel pequeño de 2 a 3 estrellas, o sea que la venta de 11.388 habitaciones al año podría arrojar US$ 569.400 de venta de habitaciones al año (US$ 11.863 por hab) y esa venta representa el 63% de la venta total, por lo que la venta tota anual del hotell podría ser igual a US$ 903.809, o sea la venta de habitaciones por el coeficiente 1,5873 ( y daría US$ 18.829 por hab).

3) La venta de otros departamentos sería igual a : US$ 334.409 (US$ 6.967 por hab) y se podría repartir así : el 65% de 334.409 sería para Alimentos, o sea:US$ 217.366 ( US$ 4.528 por hab); el 13% de para cafetería y bar, o sea: US$ 43.473 (US$ 906 por hab); 14% para telecomunicaciones, o sea US$ 46.817 al año (US$ 975 por hab); y 8% para otros servicios menores como lavandería, estacionamiento, o sea US$ 26.753 (US$ 557 por hab).

4) De la venta de habitaciones al año de US$ 569.400 el 15% son costos departamentales; pero en Alimentos de su venta estimada en US$ 217.366 al año el 60% son costos departamentales; en telecomunicaciones con venta de US$ 46.817 al año el 80% son costos departamentales; y de los ingresos por concepto de otros servicios menores como lavandería y estacionamiento de US$ 26.753 de venta al año el 50% son costos. También no hay que olvidar que existirán unos gastos Administrativos y de luz, agua,mantenimiento igual al 25% de la venta total del hotel.

5) Inventarios: pueden ser 20 días del costo de venta de alimentos y bebidas. O bien :10% de la venta total para inventario de materias primas de Alimentos y Bebidas, o bien el 17% de la venta de Alimentos y Bebidas (US$ 260.839 x 0,17 = US$ 44.343).

6) La posible distribución de la inversión total estimada en US$ 50.000 x 48 habitaciones = US$ 2.400.000: sería como sigue : si la ubicación es en un entorno semiurbano: 10% de terreno, 50% de construcción, 20% maquinarias y equipos, 10% muebles y 10% capital de trabajo. Si la ubicación es en un entorno urbano entonces el terreno incide en un 20% del total de inversión.

7) Créditos : de provevedores para el capital de trabajo, en el rubro inventario, sería el 10% al 15% de la venta total. Y el crédito bancario para la inversión total del hotel de más o menos US$ 2.400.000 se estimaría en el 60% de ese monto en activos con garantía hipotecaria de primer grado o maquinarias con reserva de dominio ; y el 40% sería inversión de patrimonio de los socios. Claro esta combinación depende de la incidencia del coste financiero (pago de intereses al Banco) en el Estado de Pérdidas y Ganancias.

Xavier aprovecho para informate que la EDITORIAL TRILLAS de México ya me publicó mi libro Titulado: INVERSION HOTELERA : ELEMENTOS para SU EVALUACION. Sería bueno que una librería en Honduras lo pueda solicitar pues el libro tiene un ISBN 978-968-24-8339-4 . Ya en México se vende en US$ 15 dólares el ejemplar y en España en US$ 25.

El Proyecto Hotelero del Estudiante Holguer de Ecuador

Holguer las pautas para realizar un informe de evaluación de un proyecto hotelero es como sigue:

1) Primero se supone que se realiza un estudio del mercado para saber si hay todavía posibilidad de que entre al mercado un nuevo hotel bien sea de 3, 4 o 5 estrellas. Digamos que se va a hacer un proyecto para un Hotel de 3 estrella que es el más buscado por la clientela de visitantes o turistas, entonces se hace una lista de los hoteles de tres estrellas digamos que existen en Quito, si el hotel se localizaría allí, y se suman las habitaciones que tienen ese número de hoteles y se supone que trabajan como promedio al 65% de capciad intalada en habitaciones o sea que del total de habitaciones el 65% son las que se venden al año en promedio (según las temporadas baja, media y alta) y luego se transforma ese número de habitaciones, trabajando al 65%, en número de turistas con un promedio de estadía (de digamos 10 días de estancia en Quito) y así se obtiene el número de turistas que captan esos hoteles existentes.

Un ejemplo: suponga que en Quito hay 10 principales hoteles de 3 estrellas y que en total suman 600 habitaciones ( 60 cada uno) y que trabajan al 65% de capacidad promedio, o sea : 600 x 0,65 x 365 noches al año = 142.350 habitaciones al año, y supongámos una tarifa medio de esos 10 hoteles igual a US$ 40 dólares por habitación, entonces el ingreso total por venta de habitación sería igual a : 142.350 x US$ 40 = US$ 5.694.000.

También puedes suponer que en cada habitación se alojan 1,9 personas como promedio para estimar los visitantes por noche, o sea : 142.350 x 1,9 visitante noche = 270.465 visitantes en esas noches; y si se sabe que en promedio permanecen en Quito 10 días, entonces : 270.465 / 10 = 27.047 turistas o visitantes que esos 10 hoteles captan en un año. Y si a la ciudad llegan digamos 50.000 turistas que solicitan alojamiento en hoteles de 3 estrellas, entonces : 50.000 menos 27.047 = hay 22.953 turistas todavía para favorecer a otro grupo de hoteles de 3 estrellas y se supone que un proyecto de esa naturaleza tendría un buen mercado.

2) Si se supone que un grupo de inversionistas locales desean construir un hotel de 3 estrellas de 60 habitaciones y que estiman que trabajarían al comenzar al 45% de capacidad y luego después de 5 años al 70% de capacidad, entonces eso quiere decir que los primeros 5 años trabajarían así : 60 hab x 0,45 x 365 noches = 9.855 habitaciones a vender con una tarifa media de US$ 40 dólares la habitación. O sea : una venta durante 5 años de : US$ 394.200 cada año:y que en el año sexto el hotel trabajaría el hotel al 70% de capacidad o sea: 60 hab x 0,70 x 365 =15.330 habitaciones al año a US$ 40 dólares cada una o sea: US$ 613.200 durante 4 años más. En resumen la venta sólo de habitaciones sería como sigue:

Período "infantil" de la empresa:

año 1 =394.200
año 2 = 394.200
año 3 = 394.200
año 4 = 394.200
año 5 = 394.200

Período "maduro" de la empresa:

año 6 = 613.200
año 7 = 613.200
año 8 = 613.200
año 9 = 613.200
año 10 = 613.200

Entonces Holguer una vez que ya tienes la supuesta y probable venta en 10 años de habitaciones, hay que estimar la venta total del hotel en esos 10 años, pues el hotel vende otros servicios en su restaurante, en su cafetería y en el bar. Y ello se sabe porque la venta se habitacioes se multiplicad por 1,6 para lograr la venta total del hotel, o sea que la venta de US$ 394.200 dólares al primer año de habitaciones sería igual a : 1,6 x 394.200 = US$ 630.720 dólares al año desde le año 1 hasta el año 5; y la venta de US$ 613.200 x 1,6 = US$ 981.120 cada año desde el año 8 en adelante.

3) Ya tienes la venta total en los 10 años. Ahora tiene que estimar el Plan de Inversión y luego los costos y gastos para cada año, y obtener el Estado de Pérdidas y Ganancias, para desde allí hacer un Flujo de Caja o de Efectivo.

El Plan de Invesrión es como sigue: para un hotel de 60 habitaciones y de 3 estrellas se sabe que invierte más o menos 70.000 dólares por habitación , o sea que la invesrión necesaria para ese proyecto es igual a US$ 70.000 x 60 habitaciones = US$ 4.200.000 de dólares. De estos dóalres el 50% es construcción civil, el 25% es para comprar maquinarias y equipos, el 20% para pagar una parcela de tierra y acondicionarla, y el 5% restante para capital de trabajo.

De esa cantidad a invertir es probable que un banco quiera dar un préstamo del 60% a 10 años de plazo y al 10% de interés sobre saldo deudor. O sea que el banco financiaría con garantía hipotecaria más o menos : 0,60 x 4.200.000 = US$ 2.520.000 ( o sea que financiaría 2.100.000 de la construcción civil con garantía hipotecaria, y además la financiaría también 420.000 como parte de la maquinaria y con garantía prendaria).

El resto sería el aporte patrimonial de los socios en ese negocio o sea US$ 4.200.000 menos 2.520.000 del Banco = US$ 1.680.000 como capital popio.quizá aportado en acciones. En resumen ya se sabe que para el proyecto se invirte US$ 4.200.000 y que se reparte así : 1.680.000 como capital propio o patrimonio y 2.520.000 como crédito bancario.

4) El siguinete paso es estimar una Tabla de Depreciaciones de los Activos Fijos, o sea del 50% de la construcción igual a US$ 2.100.000 entre 20 años (sin valor salvado), o sea se deprecia a : US$ 105.000 por año. Y las maquinarias y equipos igual al 25% de la inversión o sea US$ 1.050.000 entre 5 años , o sea : US$ 210.000 de depreciación. o sea durante 5 años la depreciación total sería igual a : 105.000 + 210.000 = 315.000. Y duarnte los años restante será sólo de 105.000, de la deprecaión de la edificación.

5) Los costos y gastos son los otros estimados pues como ya tienes el estimado venta durante cada año, hay que restar los costos y gastos para obtener la utilidad que pagará impuestos sobre la renta (ISR) según la ley de Ecuador (En Venezuela se paga el 35% de la utilidad bruta).

Los costos son los del departamento de HABITACIONES que son iguales al 12% de la venta de habitaciones; los costos del departamento de Alimentos y Bebidas que es igual al 60% de la venta de ese departamento, y el para los otros departamentos menores (telefocomunicaciones y lavandería) los costos es igual al 50% de la venta de esos departamentos menores. Digamos que los costos medio para otros deparatemntos diferentes al de habitaciones es del 55% de costos oiperativos sobre la venta de esos departamentos.

Recordemos que la venta de habitaciones fue igual a : US$ 394.200 para el año No. 1, y sus costos operativos de ese departamento de habitaciones es como sigue : 0,12 x 394.200 = US$ 47.304 y la utlidad de ese departamento es igual a : US$ 394.200 menos US$ 47.304 = US$ 346.896 en el primer año.

Pero hay que estimar la venta de los otros departamentos que es igual a US$ 236.520 y le aplicamos una media de coste igual al 55% y obtenemos: 0,55 x 236.520 =US$ 131.186 que son los otros costos departamentales de OTROS ( total costos operativos para el año No. 1 es : US$ 131.186 + US$ 47.304 = US$ 178.490 para el primer año.

6) Ahora la venta total de hotel US$ 630.720 para el primer año y menos US$ 178.490 = US$ 452.230. Pero a esta cantidad todavía le debes restar la depreciación anual de US$ 315.000 para el primer año y le restas también los intereses que se le pagaría al banco durante el primer año.

O sea: quedaría un remanente igual a US$ 137.230 antes de restar el interés al banco. El préstamo bancario es de US$ 2.520.000 que se multiplica por 0,162745 = US$ 410.117 para el pago anual o cuota al Banco por la deuda (distribuida así para el primer año : US$158.117 de pago de principal y US$ 252.000 de pgo de interés).

Si al remannente anterior de US$ 137.230 se le resta US$ 252.000 de pago de interés al Banco, entonces durante el primer año se arroja un valor negativo o sea hay péridas por valor de US$ 114.770. Entonces hay que pedir menos préstamo al Banco y poner más Capital Propio si no se quiere tener esa pérdida en el primer año operativo del proyecto.

Después hay que hacer el Estado de Pérdidas y Ganancias para los 10 años y luego un Flujo de Efectivo para estimar el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa interna de Retorno (TIR) a valores descontados.Pero eso será en otro correo.

El Punto de EQUILIBRIO para administrar las utilidades

El punto de equilibrio es una herramienta muy fácil de aplicar siempre que los costos y gastos se hayan distribuido en forma adecuada entre FIJOS y VARIABLES, o sea: los fijos son aquellos que no dependen del incremento de las ventas, como el pago de un sueldo a un Gerente (pues es un pago contratado y hay que hacerlo bien sea que suba o bajen las ventas); o el pago de un alquiler.Los costos variables, como la compra de materia prima como alimentos o vinos, ya que estos si dependen del aumento de ventas, pues en la medida en que se vende más hay que comprar más materias primas o en licores o hay que gastar más energía o gas en la cocina.

Claro pueden haber algunos costos y gastos con una parte fija y una paret variable y la única manera de separarlos sería realizando una correlación simple entre las ventas y los gastos ( y = a + b x) para saber la parte variable y la fija ( o sea a la variable ( "b" ) en relacióna las ventas X y el valor ("a") o sea fijos ).Una vez que todos los costos y gastos del hotel se hayan cklasificado en Fijos y Variables, entonces el cálculo o los pasos para el cálculo es como sigue:

1) Obtenga la lista completa de costos operativos y gastos generales
2) Clasifíquelos en fijos y variables
3) Exprese los variables como un % de los costos totales
4) Con esos datos se pondría la siguiente fórmula preliminar : V = US$ fijos + % de V ( para poder despejar V)
5) Un ejemplo :

Costo total US$ 1.120.000; costos variables US$ 720.000 y costos Fijos US$ 400.000; o sea que los ciostos variables corresponden al 60% de los costos totales. Entoences:

V= 400.000 + 0,60V
10V = 4.000.000 - 6V
10V - 6V = 4.000.000
4V = 4.000.000
V = 1.000.000

O sea: en ese ejemplo la venta en el Punto de Equilibrio es igual a US$ 1.000.000. Y este resultado se comprueba de este modo: el 60% de 1.000.000 es US$ 600.000, entonces:

1.000.000 menos 600.000 es igual a 400.000 y al restar los fijos o sea 400.000 el resultado es CERO. O sea, que esa empresa al vender US$ 1.000.000 no tendrá ni ganancia ni pérdidas (y esa es la definición del punto de equilibrio).

Esta herramienta al ser una manera de hacer Análisis de Sensibilidad ayuda a mejorar los costos para obtener un buen punto de equilibrio o sea un punto de equilibrio adecuado al tipo de negocio.

En ocasiones es necesario obtener el Punto de equilibrio por unidad física a ser vendidas y no en valores monetarios. Para ello hay que dividir los costos variable entre las unidades vendidas y obtener el costos unitario por un cantidad vendida.

Supongamos que la empresa muy pequeña del ejemplo (una posada) al trabajar al 65% de capacidad vendía 60.000 camas al año por una tarifa de US$ 20 dólares, o sea tenía una venta de US$ 1.200.000 al año. Entonces al dividir los variables igual a 720.000 entre 60.000 camas vendidas al año nos da: US$ 12 de costo variable por cada cama vendida y el estimado del punto de euilibrio expresado en el número de camasa sería:

V = US$ 400.000 / US$ 20 menos US$ 12
V= US$ 400.000 / US$ 8
V= 50.000 camas

O sea que esa unidad de alojamiento tendría que vender mínimo 50.000 camas al año para no tener ni péridas ni ganancias. O sea un punto de vista bien elevado igual a 50.000 / 60.000 = 0,83 = 83%. En la hotelería formal ese valor no puede ser tan alto nii mayor de 35% al 40% porque habría problemas en el futuro.

Un Modelo de Evaluación

Hoy estuvo revisando el excelente libro del autor Michel Schlosser que se llama CORPORATE FINANCE ( A model-building approach ).

En esta obra se trata el tema de la evlaaución de inversiones utilizando un MODELO. El libro señala primero los fundamentos del Modelo; luego, con ejemplos de varios casos pasa a desarrollar los fundamentos del Flujo de Efectivo en el Modelo, así como su uso en la planificación de estrategias y el análisis del riesgo.También aparece la forma de seleccionar la tasa de descuento y el presupuesto de capital.

Claro el MODELO es bien conocido pues comienza con las condiciones del MERCADO y la posible selección de una cuota de mercado y su posible crecimiento, para entonces establecer LAS VENTAS y su proyección a 10 años. Sigue el análisis de los COSTES y GASTOS, incluyendo los costes del financiamiento (intereses) y la DEPRECIACION, así como su relación porcentual con las ventas, para pasar a la UTILIDAD antes y después de Impuestos, para finalmente conformar el FLUJO DE EFECTIVO.

La tasa de descuento para evaluar el VAN y la TIR puede obtenerse al conocer la tasa de interés que producen los bonos del Estado, o las acciones corporativas de una empresa similar, bien sea añadiendo una prima por concepto de Riesgo y también la tasa de descuento en un entorno inflacionario.

Modelo Bussery (segunda parte)

Como todos sabemos el Estado de Resultado en todo proyectote inversión consiste en colocar cada año comenzando desde el año operativo : (1) las ventas; (2) los costos y gastos incluyendo el pago de intereses al banco (gasto financiero) y las depreciaciones (que aunque no son salidas de efectivo sirven como escudo fiscal para pagar menos impuestos al Estado, pues la legislación lo acepta). La resta de los costos en relación a las ventas nos proporciona la utilidad antes del pago de impuestos y al restar el impuesto sobre la renta (ISR) lo que resta es la utilidad neta durante cada año en el horizonte de vida del proyecto que en este caso es de 20 años.

Luego el Estado del Efectivo o Flujo de Caja resume los recursos que entran en la caja y luego el total de pagos en efectivo año en año para luego obtener el excedente de los recursos menos los pagos; así como la caja del proyecto al 1 de enero y la caja del proyecto al 31 de diciembre, ya que la suma de esa caja debe aparecer al final del horizonte del proyecto en la cuenta de PAGOS o salida de efectivo ya que se supone que los fondos en caja al terminar el proyecto en el año 22 puede recuperarse íntegramente y existe el supuesto de que todo los activos han sido depreciados y no habrá valor salvado.

Con los datos del flujo de caja se actualizan o se llevan a valor presente al menos con 3 tasas de descuento según el contexto de la época ( en este caso del año 1973 el coste de oportunidad para descontar era del 10% ,pero se hace sensibilidad con las tasas : 7% y 15%). La metodología sugiere descontar los valores desde el punto de vista de los socios o accionistas, la actualización del saldo de caja de la empresa, descontar las utilidades totales según las condiciones de la financiación, actualizar los préstamos y las cuotas de reembolso y finalmente las utilidades sin tener en cuenta las condiciones del financiamiento.

Las Tasas Internas de Rentabilidad (TIR) serán tres tasas para cada escenario según los tres precios de venta: la TIR para los accionistas, la TIR para el proyecto en su totalidad según las condiciones de su financiamiento y la TIR del proyecto en su totalidad sin tener en cuenta las condiciones para financiarlo.

Si se desea conocer las repercusiones económicas del proyecto en relación a las empresas que le suministran insumos o que construirían la fábrica, como: la empresas de la construcción, la empresa nacional de electricidad, la empresa que produce combustible, y el Estado que tiene que realizar algunos trabajos de mejora en sus infraestructuras como carreteras si se piensa montar la planta en el sitio seleccionado, entonces es necesario recabar otros datos de esos entes de la economía, como su capacidad de producción. Si tienen que hacer nuevas inversiones o contratar nuevo personal al suministrar insumos al nuevo proyecto siderúrgico, o si tienen que hacer nuevas inversiones para cumplir sus compromisos de suministro

Se supone que el tipo de cambio en ese año reflejaba el valor relativo de la moneda nacional en relación al dólar.
La forma de evaluar los impactos del proyecto de la siderúrgica consiste en estimar los efectos directos e indirectos que ejerce este proyecto sobre los diferentes agentes económicos, como los efectos que el proyecto tiene en la industria de la construcción, de la central eléctrica, de la refineríaa que le sumistra combustible, la incidencia en el Banco nacional que concede uno de los préstamos, los compradores de varillas o cabillas , los comerciantes de chatarra, los efectos sobre el Estado y sobre las unidades familiares, o sea sobre actores que están relacionados con el proyecto.

Cada empresa que le suministra insumos o que tiene que vender algo al nuevo proyecto de la siderúrgica , obtendrá ingresos adicionales y gastos adicionales y por ende utilidad adicional netas después de pagar impuestos, y son esas utilidades después de impuestos de esas empresas que sirven al nuevo proyecto las que se descuentan con la tasa de oportunidad del 10%, y las otras dos tasas del 7% y del 15%.

Como el banco nacional presta una cantidad de dinero al proyecto en el año 1, reembolsable en 5 años a la tasa del 7%, al actualizar su préstamo y sus recuperaciones al 7% el resultado es CERO, pero a la tasa del 10% y del15%, obtendrá un VAN negativo en ambos casos.

La repercusión en la tesorería del Estado tiene que ver que en este caso el Estado tiene que hacer inversiones adicionales en carretera, pero obtiene impuestos del proyecto siderúrgico y otros impuesto adicionales relativos a la empresa de la construcción, de la central eléctrica, de la refinería que suministra combustible al proyecto, la remuneración que obtiene al ser socio del proyecto, pero deja de recibir derechos de importación porque ahora no se importará cabillas o varillas ya que se van a producir en el país, y son todas esas entradas y salidas que dan un valor neto que son los valores que serán descontados a valor presente.

Las unidades familiares relacionadas con los salarios que paga la siderúrgica a su personal y los salarios adicionales de las empresas que suministran insumos al proyecto, todos esos ingresos adicionales que benefician a las unidades familiares también se descuentan.

Lo que queremos indicar con esta metodología es que se estarían realizando dos tipos de evaluaciones : (1) la evaluación desde el punto de vista privado del proyecto en sí mismo que produce una TIR mayor que la tasa de descuento del 10% cuando el precio de venta es de US$ 160 ó US$ 176 por tonelada, pero una TIR baja y menor que el 10% de descuento con el precio de US$ 144 la tonelada. (2) La otra evaluación tiene que ver con el impacto económico del proyecto en relación a las empresas que le suministran insumos y servicios, al Estado como socio y como recaudador de impuestos y la repercusión en la unidades familiares según los empleados que reciben salarios, e incluso el impacto en el banco nacional que concede un préstamo.

Es decir, con la metodología lo que se trata de averiguar es si el proyecto además de ser aceptable para los inversionistas, es también aceptable según sus repercusiones sociales al considerar los actores que se relacionan con el proyecto.

Como la teoría de la evaluación social de proyectos sugiere trabajar con precios de cuenta o de referencia y esa manera de proceder es más teórica y complicada, aquí se soluciona en parte con este método de estimar las repercusiones de valores descontados en las empresas que se sirven al proyecto nuevo al suministrarle insumos u otros servicios como el servicio bancario o el servicios del Estado haciendo inversiones nuevas necesarias y captando impuestos o pediendo impuestos.

Lo que sería ideal es que el proyecto presentara una TIR mayor que la tasa de oportunidad de descuento (en este caso 10%), pero que sus repercusiones económicas con los actores o agentes económicos más cercanos a ese proyecto sea también positivo. Pero puede darse el caso que la evaluación privada para los socios del proyecto sea positiva ,pero desde el punto de vista social o sea las repercusiones a los otros actores no sean positivas sino negativas y esto permite tomar otras decisiones a tiempo.

Evaluacion de proyectos: modelo de Andre Bussery (primera parte)

En el año 1973 Andre Bussry, un experto de Naciones Unidas, había desarrollado un modelo de evaluación muy diferente a los modelos conocidos. Y como todo buen docente ilustró su metodología con un caso concreto. El objetivo fue ilustrar con el caso los impactos económicos de un proyecto. El caso se refería a la evaluación de una planta siderúrgica de 30.000 toneladas anuales, basada en un horno eléctrico para chatarra y una laminadora para fabricar varillas o cabillas de hormigón. Para evaluar el proyecto se disponía del estudio del mercado nacional, un estudio técnico detallado, así como los estimados de la inversión necesaria y los costes de fabricación, así como el esquema de financiación bancaria.

El esudio del mercado determinó que la planta podría fabricar más o menos 20.000 toneladas anuales de varilla y que probablemente que ese mercado crecería anualmente en un 6% al menos en unos 10 años. Entonces el programa de producción en toneladas sería como sigue (a ser vendido a un precio estimado de 160 dólares la tonelada y en otros escenarios a 176 dólares la tonelada o bien a 144 dólares la tonelada):

Año 2 10.000
Año 3 15.000
Año 4 a 10 20.000
Año 11 a 15 25.000
Año 16 a 21 30.000

Se estimó que la elaboración de una tonelada de producto terminado exigía 1,2 toneladas de chatarra.. El mercado nacional de chatarra sólo podía cubrir un 33% de la demanda de la planta proyectada, o sea: 400 kilogramos de chatarra para 1 tonelada de producto terminado con un precio puesto en fábrica de US$ 20 por tenelada., que era el mismo precio f.o.b de la chatarra exportada. Pero entonces para ese proyecto fue necesario importar 800 kg. por tonelada a precio c.i.f de US$ 40 la tonelada, el doble del precio local.

La inversión

Adquirir un horno eléctrico de arco, con capacidad de 10 teneladas por colada (10 coladas cada 24 horas). Adquirie una laminadora clásica para lingotes de pequeña dimensión. Se estimó una inversión total de US$ 4 millones de dólares con este detalle:

Infraestructura, depreciable en 20 años US$ 300.000 (15.000 depreciación)
Edificaciones, depreciable en 20 años US$ 900.000 ( 45.000 depreciación)
Materiales renovables cada 10 años US$ 1.500.000 (150.000 para renovar)
Material renovable cada 5 años US$ 200.000 (40.000 para renovar)

Depreciación total a partir del año 2 igual a US$ 250.000

Gastos iniciales preoperativos activos diferidos depreciaciable en 3 años US$ 10.000 (33.000 depreciación) , lo que daría una depreciación total para los tres primeros años de operación igual a US$ 283.000.

Capital de trabajo inicial US$ 600.000 para existencias y US$ 400.000 en caja para gastos corrientes.

La inversión será financiada de esta manera: capital patrimonial de 1,5 milllones de dólares repartido así : 60% el Estado (0,90) y el 40% empresarios o socios (0,40).Un préstamo bancario de largo plazo de un Banco Extranjero por 10 años de 1,5 millones de dólares al 8% anual de interés sobre saldo deudor y reembolsable en cuotas anuales fijas y a partir del año 6. Un préstamo de mediano plazo o sea 5 años de 1,0 millónde dólares al 7% de inetrés anual y reembolsable en cuotas anuales fijas, otorgado por un banco nacional. El importe de los préstamos estará disponible en el año 1, y el reembolso y el pago de intereses comenzarán en el año 2.

Como hay tres escenarios de precios de venta o sea 160 dólares la tonelada, 176 dólares la tonelada y 144 dólares la tonelada, entonce habrán tres estimados para el Estado de Pérdidas y Ganancias y tres estimados para el FLUJO DE EFECTIVO o FLUJO DE CAJA del proyecto. En la próxima entrega haremos un resumen de esos estados.

Estudio de Factibilidad de una Agencia de Viaje Mayorista

Estudio de Factibilidad de una Agencia de Viaje Mayorista

Introducción

El presente estudio trata de demostrar la factibilidad económica y financiera de una nueva agencia de viajes ubicada en la ciudad de Caracas. La agencia será una nueva empresa o filial de CREDITO URBANO,C.A. (CREDIURBE), lo cual garantiza el mercado para la nueva agencia porque es posible que el 27% de los 31.740 clientes de CREDIURBE sean captados para darles los servicios de viajes y turismo.

Presentación

La empresa se denominará UrbeTravel Serivice, filial de Inversiones Crediurbe y tendrá por objetivo principal asesorar a la clientela en cuanto a sus viajes y turismo y en especial a los clientes de las empresas asociadas a saber: Crediurbe, Interbannk, Banco Urbano, Venezolana de Arrendamientos y Seguros Federación.

La empresa tendrá un Capital suscrito de Bs. 50.000.000 el cual estaría pagado en un 60% para el momento de su registro y el 40% restante se pagaría después de 2 años.

Los promotores de esta nueva agencia de viajes es inversiones Crediurbe, empresa debidamente constituida y registrada en el Registro Mercantil de la Circunscripción Judicial del Distrito Federal y Estado Miranda, bajo en número 84, tomo 30-a en fecha 19 de abril de 1998 y en el registro de información fiscal con el no. J-00071683-8. El objeto principal de CREDIURBE es el de efectuar cualquier actividad de lícito comercio. Su sede se ubica en el piso 2 del Edificio Torre CREDIURBE, Avenida Venezuela, El Rosal, Caracas. El director principal de la empresa es Enrique Pérez Maldonado, venezolano, administrador, titular de la cédula No. 3.568.769 y domiciliado en la ciudad de Caracas.

La nueva agencia tendrá 4 directores principales, todos con experiencia bancaria y de los viajes, así como de inmobiliaria turística y estudios de tráfico aéreo y promoción de ventas.

Estudio del mercado

UrbeTravel Service, C.A. será una organización que comenzará primero como una empresa pequeña que sólo se dedicará durante su primer año a la venta de boletos aéreos nacionales e internacionales punto a punto, para luego comenzar a trabajar el renglón de los viajes de grupos y de los viajes de cruceros. La agencia estará localizada en la avenida principal de Las Merecdes con calle Londres, ubicación estratégica para captar el mercado de personas pertenecientes a importantes empresas y peatones de clase media pudiente que hacen su vida comercial en esta parte de la ciudad de Caracas.

La zona de influencia de la nueva agencia de viajes es el área formada por las urbanizaciones : Las Mercedes, Chuao, El Rosal, Bello Monte, Chacaíto, Sabana Grande y parte de la Avenida Francisco de Miranda.

Las principales agencias de viajes que reportaron sus ventas al Banco Internacional son 162 de las cuales el 25% están ubicadas en las cercanías de la nueva agencia UrbeTravel Sericie . La venta media en dólares de estas agencias y para el año de 1999, aparecen en seguida:

Venta Anual (en US$ )

63 agencias con menos de 500.000
61 agencias entre 500.001 y 1.000.000
24 agencias entre 1.000.001 y 1.500.000
7 agencias entre 1.500.001 y 2.000.000
4 agencias entre 2.000.001 y 2.500.000
3 agencias con más de 2.500.000


Hipótesis de posibles ventas

En base a ese mercado competitivo perteneciente a la ciudad de Caracas, la nueva agencia de viaje piensa ubicarse en el grupo que realiza ventas anuales en dólares entre 500.001 y 1.000.000, pues es el segmento de mercado más común de las agencias de viajes medianas y donde se ha comprobado que todavía existe un espacio para que puedan operar nuevas empresas de ese tamaño. Los directores de la nueva agencia prevén lo siguiente:

1- Venta bruta de boletería internacional. Comenzar con una venta probable de US$ 500.000 al año. Esta venta total se distribuiría de esta manera: Venta de boletería internacional a empresas comerciales en un 80% del total y venta de boletería a individuos o familias en un 20% restante del total.

2- La venta de boletería nacional representaría sólo el 10% de la venta de boletería internacional.

3- Se estima que la distribución de la venta total en venta de boletería internacional y boletería nacional sería 90% y 10% en un escenario optimista. Incluso se podría considerar otros ingresos por servicios de reservaciones hoteleras y transporte terrestre.

4- En un escenario conservador o más probable es posible que la nueva agencia pueda tener una venta bruta de boletería internacional durante el primer año de operación de menos de US$ 500.000 o quizá muy parecido a lo que están facturando las empresas similares en tamaño y en la ciudad de Caracas, con una media estimada de US$ 350.000 de boletería internacional y con un 15% de esa venta dedicada a la boletería nacional, pero concentrándose en el target de los viajes corporativos de gente de negocios.

Mercado potencial estimado

En base a las hipótesis anteriores y los estudios del mercado se han establecido los siguientes escenarios de posibles ventas para la nueva agencia de viajes:

Escenario optimista:

Presupuesto de venta estimado en millones de bolívares

Ventas brutas

Boletería internacional 1.075 1.236 1.421 1.634 1.879
(a) a empresas 860 989 1.137 1.307 1.503
(b) a individuos 215 247 284 327 376

Boletería nacional 140 145 142 142 217

Venta bruta total 1.215 1.381 1.563 1.776 2.096

(*) El incremento interanual de ventas se estimó en un 15% , parecido al incremento de las ventas de las agencias de viajes venezolanas.

Escenario más probable o conservador

Ventas brutas en millones de bolívares

Boletería internacional 788 945 1.066 1.208 1,634
Boletería nacional 143 145 142 213 245

Venta bruta total 930 1.090 1.208 1.421 1.879

Tomando como base estos volúmenes de ventas de boletería (operación básica de la agencia para sus primeros 5 años “infantiles”) en seguida se estima el costo de venta y luego la utilidad bruta (o comisión rescatada por la agencia) a los fines de estimar su posible Estado de Resultado.

Consideraciones generales sobre el mercado de viajes y turismo en Venezuela

El país para 1999 estaba pasando por una nueva etapa del negocio de los viajes y el turismo. Entre los años de 1.977 y 1.982 Venezuela fue más que todo un país emisor de viajes y en su mayor parte los visitantes que llegaban al país lo hacían por motivo de negocios; pero a partir del año de 1983 hasta los primeros años del 90, el país comenzó a cambiar su mezcla de visitantes. Por ejemplo, el Hotel Tamanaco que siempre dependía del viajero de negocios en un 85%, comenzó a reportar que ese segmento del mercado, para los primeros años de 1999, representaba el 70% y que la clientela de visitantes por motivos vacacionales era del 30% (ver Revista Equipamiento, No. 1, Año 1, marzo de 1999) . En efecto, el turismo receptivo comenzaba a crecer al 16% por año, es decir 50 mil turistas al año. También el incremento del turismo nacional o doméstico se incrementaba al 13% por año. (un millón de visitantes- año).

La salida de venezolanos al exterior, durante el año de 1985, fue de más o menos 300 mil pasajeros y todavía para el año de 1999 esos viajes al exterior se incrementaron hasta llegar a 500 mil. Los lugares más visitados por los venezolanos y residentes en el país eran: Oporto. Santiago de Compostela, Madrid, New York, San Juan de Puerto Rico, Londres, Zurich, Argentina, Brasil y Perú. Los destinos más importantes para el turismo de vacaciones y de placer fueron: Curazao, Araba, Bonaire, República Dominicana y Panamá.

El turismo receptivo hacia Venezuela principalmente provenía para la fecha de New York, Puerto Rico, Suiza, Río de Janeiro, Lima y Buenos Aires.

La nueva agencia de viaje considera que su relación comercial será especialmente con el sector financiero y el personal que labora en ese segmento de la economía nacional, ya que se ha estimado que el 21% de la fuerza de trabajo labora en Instituciones Financieras, Compañías de Seguro y actividades comerciales (ver XI Censo general de Población-OCEI). Así pues, se prepararían paquetes de viajes para las fechas relacionadas con los feriados bancarios y los fines de semana largos e incluso paquetes de viajes para asistir a Ferias, Convenciones y Exposiciones. El turismo denominado social, será aquel que tenga que ver con competencias deportivas y a nivel nacional utilizando el servicio de transporte terrestre denominado Aerobús. Se estima igualmente organizar grupos de viajeros en cruceros.

Como UrbeTravel Service será un mayorista de viajes sus paquetes serán comerciacilizados a través de Agentes de Viajes minoristas y gozarán de las faciidades de financiamiento que pueda ofrecer la empresa CREDIURBE.

Estudio económico

Criterios de proyección

Para las proyecciones de los estados tanto de resultados como financiero se han calculados en base a los siguientes criterios:

Comisión de ventas: la comisión de venta de la boletería internacional es del 10% y la comisión para boletería nacional es del 7,5%. Se ha partido del supuesto de que la venta de boletería internacional sería del 82,5% en promedio para los dos escanerios y la venta de boletería nacional del 17,5% en promedio. La comisión promedio ponderada para los escenarios se estima en un 9,56% como aparece en seguida :

82,5% x 10% = 8,25%
17,5% z 7,5% = 1,31 %
Total 9,56%

Los otros ingresos diferentes a las comisiones se estiman en 10% de los ingresos total por concepto de comisión.

Los costos operativos para la agencia de viaje mayorista : los costos operativos se han estimado en un 80% de los ingresos brutos por comisión (que es el ingreso por venta de la agencia) ; del costo total, el 62% serán costos de nómina ( o lo que es lo mismo el 49% de los ingresos por comisión son costos para el pago del personal ).

Los gastos generales : estos gastos en relación los costes y gastos totales son:

alquiler más servicios de agua y electricidad, 8% ; Publicidad y promoción , 9%; teléfono y telex, 5%; papelería y efectos de oficina, 2%; viajes y relaciones públicas, 2% ; correo y promoción por correo, 1%; gasto de membresía, 1%; honorarios al abogado, contador y auditor, 3% ; cargos por mantenimiento y reparaciones, 3% ; y misceláneos, 2%.

Proyecciones para los primeros 5 años del Estado de Resultado o Estado de Pérdidas y Ganancias , para los dos escenarios y en base a los parámetros empíricos anteriores:

UrbeTravel Service
Proyección del Estado de Resultado para el escenario más probable – Millones de
Bolívares.

Boletería internacional 788 945 1.066 1.208 1,634
Boletería nacional 143 145 142 213 245

Venta bruta total 930 1.090 1.208 1.421 1.879
Comisión media 88,91 104,20 115,48 135,85 179,73

Costos y gastos
Operativos 71,13 83,36 92,38 108,68 143,78
Nómina 44,10 51,68 57,28 67,38 89,14
Gastos generales 27,03 31,68 35,10 41,30 54,64

Utilidad bruta 17,78 20,60 23,10 27,17 35,95
Otros ingresos 8,89 10,42 11,55 13,58 17,97
Utilidad antes
del ISR 26,67 31,02 34,65 40,75 53,92

Estimado de las Inversiones en bolívares

Gastos pre-operativos o activos diferidos (*)

Estudio de factibilidad1.690.714 9,16%
Constitución,registros 4.226.785 22,89%
Publicidad 4.200.000 22,75%
Decoraciones local 4.100.000 22,21%
Gastos representación-246.000 1,33%
Intereses pre-operativos-4.000.000 21,66%

TOTAL 18.463.499 100%

(*) Estos gastos pre-operativos se amortizan en 5 años

Estimado de la inversión en activos fijos (mobiliario y equipos) – 19.000.000
Capital de trabajo- 36.000.000,

La inversión total de : Bs. 73.000.000 (US$ 35 a 40 mill)

La inversión en Agencias de viajes corresponde más o menos al 75% o al 80% de los ingresos totales por comisión.

El financiamiento de la operación

El 49% de la inversión corresponde al capital propio o patrimonio, es decir : Bs. 35.770,000 y de esa cantidad el 62% se pagaría en el primer año y el 38% restante en el tercer año de operación. El capital de trabajo de Bs. 36.000.000 será financiado con un préstamo de corto plazo de un año y al 18% de interés anual. La cuota o servicio de la deuda sería igual a Bs. 42.480.000, de los cuales Bs. 6.479.999 serían intereses a pagar al final del primer año de operación y el pago del principal igual a Bs. 36.000.000 al final del primer año operativo.

Se estima que para el segundo año operativo el capital de trabajo se incrementará en un 40% de Bs. 36.000.000. Se requiere entonces el financiamiento de Bs. 14.400,000 del aumento, al 18% anual y en un año de plazo, lo cual equivaldría a un servicio de la deuda de Bs. 16.520.000, es decir Bs. 2.120.000 de intereses o gastos financieros y Bs. 14.400.000 como pago del principal, ambos a cancelar al final del segundo año operativo.

Se estima que la adquisición de los activos fijos se harán en la medida en que sea aportado el capital propio.

El flujo de caja del proyecto y la evaluación financiera

El flujo de efectivo del proyecto durante los cinco años operativos, antes y después del Impuesto sobre la Renta (ISR), es como sigue:


Fin Flujo efectivo Pago principal Pago Interés Cargos por Utilidad gravable
Año antes de ISR depreciación
0
1 27.360.000 36.000.000 6.479.999 6.912.000 13.968.000
2 31.680.000 14.400.000 2. 120.000 6.912.000 22.176.001
3 36.000.000 6.912.000 29.088.001
4 39.600.001 6.912.000 32.688.000
5 48.240.001 6.912.000 41.328.001

La provisión para el Impuesto sobre la Renta se estimó según la legislación vigente para la fecha prevista en el Art. 69 de la ley que establecía un 15% para ganancias menores de 36.000.000 y el 30% para ganancias entre 36.000.000 y hasta 360 millones.

El flujo de caja o de efectivo después del pago del ISR es como sigue:

Fin Utilidad gravable ISR Efectivo después del ISR (*)
Año
1 13.968.000 2.094.450 (17.214.450)
2 22.176.001 3.326.400 11.361.601
3 29.088.001 4.363.200 31.636.801
4 32.688.000 4.903.200 34.696.800
5 41.328.001 12.398.400 35.841.601

(*) El flujo de efectivo después de impuesto es igual a la utilidad gravable menos el ISR , más la depreciación y menos el pago del principal al Banco.

La actualización del flujo de efectivo después del ISR


Flujo Efectivo Factor Valor actual Factor Valor actual
18% 20% actual

Año 1 (22.177.400 ) 1,18000 (26.169.332) 1,2000 (26.612.880)
Año 0 (base) 1.0000 - - -
Año 1 (17.214,450) 0,847458 (14.588,523) 0,8333 (14.344.801
Año 2 11.361.601 0,718184 8.159.720 0,6944 7.889. 496
Año 3 31.636.801 0,608631 19.255.138 0,57870 18.308.217
Año 3 (13.032.000) 0,608631 (7.931.679) 0,57870 (7.541.618)
Año 4 34.696.800 0,515789 17.895.815 0,48225 16.732.532
Año 5 35.841.601 0,437109 15.666.686 0,40188 14,404.023

Resultado neto del flujo de caja 12.970.080 9.529.920

El proyecto presenta un Valor Actual Neto (VAN) positivo de Bs. 12.970.080 en relación a la inversión del capital propio al actualizarse al 18% (Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento). Y si se actualiza con el 20% el VAN es igual a Bs. 9.529.920.

La tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto es mucho mayor del 20%, lo cual hace atractivo al proyecto. En efecto, si el efectivo se descontase con una tasa del 29% el VAN del proyecto pasa a ser negativo en Bs. 3.163.104; por lo tanto el TIR del proyecto por interpolación lineal es como sigue:

TIR = 20% (29% -20%) x 9.529.920 / 9.529.920 + 3.163,104
TIR = 20% + 9 x 0,7508
TIR = 20% + 6,76%
TIR = 27%

El rendimiento del capital propio invertido en el proyecto es del 27% valor mayor a la Tasa de descuento o Tasa Mínima de Rendimiento (TMAR) del 18% e incluso del 20%.

Conclusión y recomendaciones

El servicio que ofrecerá el proyecto de la Agencia de Viaje Mayorista Urbe Travel Service está directamente relacionado al tipo de organización de viajes que rige para el momento la Ley de Turismo y su Reglamento de Agencias de Viajes y Turismo, por lo que la nueva empresa puede solicitar la licencia VT. Además, la empresa CREDIURBE que la promueve ya había acumulado una excelente experiencia en el mercado del financiamiento de los viajes y contaba con una cartera de 31.740 clientes con buenas referencias de pago en especial los clientes A1 que eran 8.615 y que representaban el 27,14% de su cartera de negocios.

CREDIURBE comenzará promoviendo una empresa pequeña para trabajar con los Agentes de Viaje minoristas y posteriormente entraría en la confección de paquetes de viajes tanto para la clientela internacional como para la nacional, ofreciendo también el financiamiento de dichos viajes.

El proyecto se ha evaluado sólo para un mercado potencial y para la venta de pasajes aéreos en un escenario conservador y prudente. La TIR del 27% se podría elevar al 32% en el momento en que la empresa comience a vender paquetes de viajes y ejercer su rol de empresa mayorista. Así pues, el proyecto es económicamente y financieramente factible.

Jerarquizar elementos

Muchas veces para tomar decisiones primero tenemos que jerarquizar las variables. Si son digamos 6 espacios turísticos que queremos analizar para darle jerarquía y cada lugar presenta una data que nos indica : (1) el número de sitios turísticos más relevantes; (2) el número de los atractivos culturales y ambientales que posee;(3) el número de paseos o excursiones que se ofrecen; (4) el número de hoteles en su entorno inmediato; (5) el número de restaurantes y cafetería; (6) el número de noches de cada paquete con todo incluido; (7) el precio de cada paquete. Entonces los pasos para el análisis es como sigue:


PASO No. 1

(a) Comparar la data de cada espacio turístico con un juicio verbal como sigue: Extremadamente preferente con valor 9; fuertemente preferente con valor 7; medianamente preferente con valor 5 ; moderadamente preferente con valor 3; y igualmente preferente con valor 1. La comparación se realiza entre pares de espacios turísticos.


PASO No. 2

En una matriz de doble entrada se coloca las comparaciones entre pares de espacios turísticos, o sea: el espacio 1 con 1, 1 con 2, 1 con 3, 1 con 4 , 1 con 5 y 1 con 6; poniendo el juicio verbal que corresponda. Por ejemplo el espacio turístico 1 con el mismo no. 1, se califica de igualmente preferente y se coloca en la matriz el valor 1 ; pero si se compara el espacio turístico 1 con el espacio turístico 2, a lo mejor hay que colocar digamos el no. 5 que corresponde a medianamente preferente, etc..Claro si se compara 2 con 1 entonces su valor es 1/5, o sea lo contrario de de 1 con 2. Y así se sigue llenando la matriz de comparaciones para asignarle valores preferentes.

PASO No. 3

En este paso se NORMALIZA la matriz anterior. Normalizar quiere decir que al sumar todas las columnas del paso anterior, se obtiene un total y cada variable asignada son su valor preferente se compara contra ese total. Por ejemplo si el total de la primera columna es igual a 2,69, uno de los valores era 1/3 (0,33), entonces 0,33 entre el total de 2,69 es igual a 0,12. Asi se logra tener una matriz de valores NORMALIZADOS.

PASO No. 4

Ahora se suman todos los valores de las LINEAS ya NORMALIZDAS y se divide en este caso entre 6 pues son 6 espacios turísticos que se comparan y lo que se quiere obtener en un valor PROMEDIO de la sumatoria de cada linea. O sea hemos encontrado así PRIORIDADES RELATIVAS de los 6 espacios turísticos.

Todos estos pasos se puede hacer en forma automática con el SOFTWARE EXPERT CHOICE.

El Valor en Libros de un Activo

Un activo que tiene una vida útil de 10 años y ya se ha usado 4 años ,puede calcularse su valor en libro utilizando la TABLA llamada VALORES DE FACTOR LIMITE donde aparecen varios tipos de interés y varias vidas útiles. Supongamos que queremos conocer el VALOR EN LIBROS de una máquina cuyo valor inicial fue de US$ 10.000 y que ha sido usada durante 4 años. Si consideramos un tipo de interés del 10%, y 10 años de vida total menos 4 años usada es igual 6 años que restan; ahora buscamos en la TABLA el valor de 10% con 6 años, que es : 0,43551 (este será el numerador en la fórmula); ahora buscamos en la TABLA el valor de 10% con 10 años, que es: 0,61446 ( este es el denominador en la fórmula). Con estos datos el valor en libro de la máquina es igual a:

VALOR EN LIBRO = US$ 10.000 ( 0,43551 / 0,61446) = US$ 10.000 x 0,7087686 = US$ 7.087,69

Calcular el capital necesario o patrimonio para un proyecto

Supongamos que que se piensa constituir un hotel de tres estrellas y de 120 habitaciones, cuyas ventas probables al año es como sigue:

120 habitaciones x 0,75 de capacidad promedio x 385 noches = 32.850 habitaciones al año

Tarifa media US$ 50 dólares la habitación. La venta de habitaciones al año es igual a US$ 50 x 32.850 = US$ 1.642.500

Al multiplicar la venta de habitaciones por el coeficiente 1,6 nos debe arrojar LA VENTA TOTAL; en este caso la operación es igual a :

1.642.500 x 1,6 = US$2.628.000.

Teniendo en cuenta el volumen de ventas estimado en US$ 2.628.000 al año, tenemos que hacer otros supuestos para el cálculo del capital propio o patrimonio que se aportaría a este proyecto, como:

a) Se presume que el índice de rotación de las existencias es igual a 12.

b) Las ventas del hotel son de contado

c) las compras de mercancías y materias primas se pagarían en un plazo de 30 días

d) El estimado de activos fijos (excluidos el capital de trabajo y los activos diferidos) es igual a US$ 70.000 por habitación, o sea : 120 habitaciones x US$ 70.000 = US$8.400.000

e) Del estimado del capital fijo anterior el 50% puede provenir del crédito bancario US$ 8.400.000 x 0,50 = US$ 4.200.000.

f) Los gastos y costos se estiman en : US$ 1.642.500 x 0,12 = US$ 197.100; luego : 2.628.000 menos 1.642.500 = 985.500 x 0,60 =US $591.300; y finalmente : 2.628.000 x 0,25 = US$707.000. Total costos y gastos : 197.100 + 591.300 + 707.000 = US$ 1.495.400 y más un 10% de imprevistos : 1,10 x 1.495.400 = US$ 1.644.940

g) El beneficio anual después de pagar el ISR y los intereses al banco debe ser igual a 0,20 x US$ 2.628.000 = US$ 525.600

h) Se estiman algunos activos diferidos con el fin de organizar la empresa para el nuevo proyecto. Es posible que este gasto amortizable sea igual a 0,10 x 8.400.000 = US$840.000

i) Para iniciar las operaciones del hotel es necesario disponer en un banco y en efectivo : 0,05 x 8.400.000 = US$ 420.000.

J) el costo de venta es igual a:

Ventas US$ 2.628.000
menos Costos y gastos estimados US$ 1.644.940
menos beneficios estimados US$ 525.600
Costo de ventas US$ 457.460

Podemos estimar el promedio que se necesita de existencias en el almacén: US$ 457.460 / 12 = US$ 38.122. O sea las existencias promedios se repondrán 12 veces durante el ejercicio anual.

Se estima el promedio de cuentas a pagar por créditos de mercancías: 360 / 30 = 12; entonces : US$ 457.460 / 12 = US$38.122.

De acuerdo a todos los estimados anteriores, el capital PATRIMONIAL necesario para el proyecto de este hotel se estima como sigue:

Activos fijos US$ 8.400.000 + existencias de mercancías US$ 38.122+ efectivo en Cta. Corriente US$ 420.000 +gastos pre-operativos de organización US$ 840.000 = U$ 9.698.122 menos el crédito bancario US$ 4.200.000 y menos crédito para comprar mercancías US$38.122 = US$ 5.460.000 capital necesario de los SOCIOS o sea el PATRIMONIO que se debe aportar al proyecto.

Todos esto estimados nos señalan que se puede estimar la inversión total de un hotel de 3 estrellas y de 120 habitaciones en más o menos US$ 80.818 dólares por habitación.

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Los Costos de la empresa

En la década de los años 50 Francisco Cholvis, profesor de la Facultad de Ciencias económicas de la Universidad de Buenos Aires escribió un libro muy didáctico que tituló La Dimensión más Económica de la Empresa. En esa obra se establece que el volumen óptimo de producción y venta se logra cuando analizamos los costos fijos por unidad de producción, los costos variables unitarios, el costo unitario total (suma de los fijos más los variables) y finalmente los cambios en más o en menos del costo unitario variable (que los economistas denominan Costo marginal). Si este costo marginal se iguala al valor de la venta unitaria, entonces el ingreso unitario de la venta será el valor óptimo porque los beneficios unitarios serán los mayores y después de allí esos beneficios bajan. Este principio de la economía de la empresa se puede lograr si previamente se conocen todos los costos con mucho detalle, tanto los costos de producción, así como los gastos de elaboración de los productos y servicios y los gastos de distribución.

Por ejemplo los costos para producir un bien o servicio por lo general son : las materias primas, la mano de obra y los gastos generales de elaboración. Las materias primas y la mano de obra son los costos directos o primo y los gastos generales de elaboración forman el costo indirecto que pueden ser fijos y variables, según oscilen con respecto al volumen de producción y venta.

Los gastos de elaboración fijos más conocidos son los sueldos y salarios indispensables que se pagaran a la mano de obra y que están sujetos a un contrato de empleo, el alquiler que se paga para ocupar una edificación, al depreciación de las maquinarias y equipos, los impuestos inmobiliarios. Son costos fijos dentro de ciertos límites de producción, pues si el negocio se amplía para producir más es evidente que los gastos fijos se pueden elevar igualmente, porque habrá que contratar nuevo personal, o alquilar otras edificaciones, etc..

Los gastos variables aumentan cuando se expande la producción y la venta; y pueden crecer en la misma proporción o sea directamente proporcional, como el gasto de combustible, o pueden variar en forma progresiva o sea más que proporcional al incremento de las ventas; o pueden ser gastos que se modifican a la baja en relación al crecimiento de las ventas.

Los gastos administrativos pueden presentar una parte fija y otra parte variable. En cuanto a los costos de distribución y ventas están formados pro los gastos administrativos que se originan primero al comprar mercancías como los impuesto de aduana, seguros, fletes, gastos de transporte, costos para almacenar, costos para promocionar las ventas como el coste de la publicidad o propaganda, comisión a vendedores. Existe también el costo de financiación por un crédito obtenido como el pago de intereses bancarios, o los costos de cobranza, costos de operaciones de cambio.

El concepto del costo marginal o incremental de los costos variables

Se entiende por costo marginal el aumento del costo variable que aparece al incrementarse una unidad de producción. Por ejemplo si los costos variables unitarios aumentan cada vez que se produce una nueva unidad, las diferencias de esos aumentos es el coste marginal, como aparece en el ejemplo que sigue:

costo variable
130
255
375
490
600

Las diferencias de esos incrementos son : 255 menos 130 = 125; 375 menos 255 = 120; 490 menos 375 = 115 ; y 600 menos 490 igual a 110. Los costos marginales o incrementales de los costos variables son en este ejemplo: 125,120,115 y 110.

El volumen mínimo de producción y venta se logra en el punto de equilibrio pues en ese momento la empresa no produce ni pérdidas ni ganancias. Y con esa producción mínima lo único que se cubren son los costos y gastos fijos.

El volumen máximo de producción y venta se logra cuando el costo marginal unitario se hace igual a la venta por unidad, ya que en ese momento se alcanza los beneficios máximos y después esos beneficios comienzan a bajar.

El RIESGO en los Flujos de caja Esperados

Hoy estuve revisando el libro de Emilio Soldevilla García sobre decisiones empresariales con riesgo e incertidumbre, publicado en Barcelona (España) en el año de 1984 por Editorial Hispano Europea, y esto me permite resumir los principales elementos que intervienen en una evaluación donde es necesario recurrir a la probabilidad subjetiva.

En efecto, si se desea tomar una decsión de inversión con flujo de caja aleatorio, lo primero es que para cada año se suponen varios posibles flujos de efectivo y al lado una probabilidad asignada. La idea es determinar el valor esperado, luego los valores promedios y posteriormente calcular la VARIANZA y la DESVIACION ESTANDAR de los valores distribuidos en cada período, con el objetivo de hacer una interpretación de los resultados y conocer el posible riesgo de esa inversión.


Claro asignar a los futuros flujos netos de fectivo, en cada período, una probabilidad personal o subjetiva depende de la experiencia pasada de la empresa o de una empresa similar y tomando en cuenta la coyuntura económica y política del entorno. El resultado que se espera será la suma de los valores ponderados por la probabilidad del suceso, para así obtener EL VALOR ESPERADO de cada uno de los flujos de efectivo. O sea:


Año
Resultados
Probabilidad
Valor Esperado
1
120.000
0,2
24.000

110.000
0,3
33.000

100.000
0,4
40.000

90.000
0,1
9.000 =106.000
2
130.000
0,1
13.000

120.000
0,2
24.000

110.000
0,4
44.000

100.000
0,3
30.000=111.000
3
140.000
0,1
14.000

130.000
0,2
26.000

120.000
0,3
36.000

110.000
0,4
44.000=120.000


Así pues, los VALORES ESPERADOS en este caso son: para el año 1 = 106.000; para el año 2 = 111.000; y para eñ año 3 = 120.000. Esos valores esperados son valores promedio según las probabilidades asignadas. Estos valores esperados de los flujos de caja, son los datos para estimar la rentabilidad de la inversión y luego habrá que estimar el riesgo según lo esperado. Estos valores de los tres años se agrupan alrededor de la tendencia central, porque no hay valores extremos. Ahora bien, el grado de dispersión de los resultados esperados indica el riesgo que se tendría con esta decisión. Para interpretar esa dispersión se usa la VARIANZA pues mide el espacio de separación entre LOS RESULTADOS (X) y el VALOR ESPERADO (VE). La varianza es la suma de los cuadrados de las diferencias entre los RESULTADOS (X) y el valor esperado (VE), ponderando cada cada diferencia al cuadrado con la probabilidad de cada resultado. Vamos a clacular las varianzas para los añoas 1,2 y 3, de esa manera y obtenemos :

Año 1 Varianza = 11.320.000.000 - 106.000 al cuadrado = 84.000.000

Año 2 Varianza = 12.410.000.000 - 111,000 al cuadrado = 89.000.000

Año 3 Varianza = 14.500.000.000 - 120.000 al cuadrado = 100.000.000

Como interpretar la VARIANZA tiene cierta dificultad, entonces es mejor sacar la raíz cuadrada de los valores de cada varianza y obtenemos la desviación estándar o típica, pues cuato mayor sea esa desviación, mayor será el riesgo asociado a los datos. Las tres desviaciones típicas son:

Año 1 Raíz de 84.000.000 = 9.165,2

Año 2 Raíz de 89.000.000 = 9.434,0

Año 3 Raíz de 100.000.000=10.000,0


Entonces los flujos netos de caja tendrían un riesgo comprendido entre el más o el menos de la desviación típica, o sea:

Año 1 entre 115.165,2 y 96.834,9

Año 2 entre 120.433,9 y 101.566,1

Año 3 entre 130.000,0 y 110.000,0


Este riesgo se puede apreciar mejor al calcular lo que se llama el COEFICIENTE DE VARIACION, al dividir la desviación típica entre el valor espados:


Año 1 9.165,2 / 106.000 = 0,086

Año 2 9.434,0 / 111.000 = 0,085

Año 3 10.000 / 120.000 = 0,083


Si el coeficiente de variación se aleja de CERO, el riesgo aumenta y si se aproxima a CERO, el riesgo disminuye y entonces hay una relativa seguridad de obtener el resultado esperado. En este ejemplo es riesgo para la inversión es muy pequeño.

El análisis de los servicios de un hotel

Supongamos que un hotel de 200 habitaciones que estaría vendiendo sus servicios de este modo:

VENTAS ANUALES
Habitaciones
Venta Anual en dólares= 2.810.148 (62,45% del total)
Alimentos & Bebidas
Venta anual en dólares = 1.398.012 (31,07% del total)
Servicio de Teléfono
Venta anual en dólares = 229.440 (5,10% del total)
Servicio lavandería
Venta anual en dólares= 35.160 (0,78% del total)
Servicios piscina
Venta en dólares = 13.200 (0,29% del total)
Servicio estacionamiento
Venta en dólares = 14.040 (0,31% del total)

VENTA TOTAL ANUAL = 4.500.000

Los costos totales anuales operativos departamentales son:

HABITACIONES=325.286 dólares al año
ALIMENTOS y BEBIDAS = 888.963 dólares al año
TELEFONO= 184.608 dólares al año
LAVANDERIA=696 dólares al año
PISCINA=4.008 dólares al año
ESTACIONAMIENTO =9.912 dólares al año
La utilidad departamental anual es como sigue:
HABITACIONES=2.484.862 (88% de ventas)
ALIMENTOS y BEBIDAS= 509.049 (36% de ventas)
TELEFONO = 44.832 (20% de ventas)
LAVANDERIA=34.464 (98% de ventas)
PISCINA=9.192 (70% de ventas)
ESTACIONAMIENTO= 4.128 (29% de ventas)

COSTO TOTAL OPERATIVO ANUAL= 1.413.473

UTILIDAD TOTAL DEPARTAMENTAL= 3.086.527 o sea:un 69% de venta
GASTOS ADICIONALES ADMINISTRATIVO, MANTENIMIENTO,ENERGIA,AGUA= 28% de ventas o sea 1.249.063
UTLIDAD después de todos los costos operativos y de administración= 41% de ventas.

LOS COSTOS TOTALES ANUALES OPERATIVO DE ESTE HOTEL se expresan de esta manera (en dólares) :

Habitaciones = 209.508 + 4,12% de ventas anuales
Alimentos y Bebidas = 305.712+ 41,72% de ventas anuales
Teléfono = 12.528 + 75% de ventas anuales
Lavandería = 1,98% de ventas anuales
Piscina = 4.008 costos fijos
Estacionamiento = 9.912 costos fijos

EN RESUEMEN

Costos totales Operativos del hotel en su conjunto igual a US$ 1.413.473 (31,4% de ventas)
y el total de costos variables correspondientes a una venta anual de US$ 4.500.000 se estiman en US$ 888.552

El costo fijo total para el año e de US$ 541.668.

El coste variable total sobre ventas totales es igual al 20%

Si este hotel de 200 habitaciones trabajase al 65% de capacidad media al año (en las dos temporadas alta y baja), entonces el hotel vende : 200 x 0,65 x 365 noches = 47.450 habitaciones al año con una tarifa de US$ 80 por habitación noche. Si se dividen los costos variables al año de US$ 888.552 entre 47.450 habitaciones año esto arroja US$ 19 por habitación.

Con estos datos el punto de equlibrio de este hotel es igual a :

Pe = costo fijo / tarifa - costo variable por habitación
Pe = 541.668 / 80 - 19
pe = 541.668 / 61
pe = 8.880 habitaciones

O sea un punto de equilibrio bajo del 18% (8.880 habitaciones / 47.450 habitaciones)
Como el punto de equilibrio supone que el hotel no gana ni pierde, eso quiere decir que si se venden sólo 8.880 habitaciones y el margen de contribución por habitación es igual a US $ 61, entonces : US$ 61 x 8,880 = 541.680 para cubrir sólo los costos fijos con CERO UTILIDAD.

El PUNTO DE EQUILIBRIO para estar informado

Un posadero quería diversificar sus servicios ofreciendo excursiones en su propio transporte. Para ello compró una van pequeña con un préstamo. Los datos que el posadero conocía para un mes de trabajo transportando clientes en temporada alta, eran como sigue:

Ingresos por pasajes = 90.000 unidades monetarias (100%)
menos costos variables (gasolina, aceite y varios) = 60.000 (66,7%)
resultado, o sea contribución marginal = 30.000 (0,33,3%)
Costos FIJOS: 2.000 al mes más la depreciación 8000 = 10.000
Utilidad neta = 20.000 unidades monetarias

El punto de equilibrio contable se estimó de esta manera.

Pto. de Equilibrio Contable= 10.000 / 1 - 0,67
Pto. de Equilibrio Contable = 10.000 /0,33
Pto. de Equilibrio Contable = 30.303

Este punto de equilibrio contable le señala al posadero que esa es la cantidad monetaria que tiene que vender al mes para no ganar ni perder dinero. Si ahora se divide ese punto de equilibrio igual a 30.303 unidades monetarias entre el precio del pasaje de 100 unidades monetarias que cobraba por pasaje el posadero, se obtienen los mínimos pasajeros al mes que debe captar para estar en el punto de equilibrio, o sea: 30.303 / 100 = 303 pasajeros mensuales, lo que es equivalente a : 76 pasajeros a la semana y 11 pasajeros diarios, en ALTA TEMPORADA:

Como para poder comprar el vehículo el posadero había solicitado un préstamo para el cual tenía que pagar al mes 5.000 como cuota para amortizar la deuda, entonces siempre es útil calcular también lo que se denomina el PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO, considerando que la depreciación del vehículo mensualmente era igual a 8.000 unidades monetarias. El estimado es como sigue:

Pto. de Equilibrio Financiero = 10.000 - 8.000 + 5.000 / 0,33 = 2.000 +5.000 = 7.000 / 0,33 = 21.212 unidades monetarias mensuales, lo cual dividido entre el precio del pasaje igual a 100 daría como resultado : 210 pasajeros o sea su equivalente de 53 pasajeros a la semana y 8 pasajeros diarios en ALTA TEMPORADA.

NOTA : El ingeniero industrial que inventó el punto de equilibrio se llamaba Walter Rautenstrauch de la Universidad de Columbia, en el año de 1930.

Una información adicional sobre el tema está en este enlace:

HACER CLICK AQUI

Las decisiones en ambiente de riesgo

En ambiente de riesgo las decisiones tienen que tomar en cuenta TRES elementos de la estadística: el VALOR ESPERADO, LA VARIANZA y la DESVIACION ESTANDAR. Suponga que una posada con 6 habitaciones trata de distribuir la probabilidad de la venta diaria de sus habitaciones de esta manera:

Venta de habitaciones (X)
0 con probabilidad de 0,20 = 0
1 con probabilidad de 0,25 = 0,25
2 con probabilidad de 0,25 = 0,50
3 con probabilidad de 0,10 = 0,30
4 con probabilidad de 0,10 = 0,40
5 con probabilidad de 0,05 = 0,25
6 con probabilidad de 0,05 = 0,30

SUMA
0+0,25+0,50+0,30+0,40+0,25+0,30 = 2,00
O sea EL VALOR ESPERADO es igual a 2 habitaciones diarias.

Ahora es necesario calcular la VARIANZA de este modo:

-2 elevado al cuadrado = 4 x 0,20 = 0,80
-1 elevado al cuadrado = 1 x 0,25 = 0,25
+0 elevado al cuadrado = 0 x 0,25 = 0
+1 elevado al cuadrado = 1 x 0,10 = 0,10
+2 elevado al cuadrado= 4 x 0,10 = 0,40
+3 elevado al cuadrado = 9 x 0,05 =0,45
+4 elevado al cuadrado = 16x 0,05=0,80

SUMA para obtener la VARIANZA ESPERADA
0,80 +0,25+0+0,10+0,40+0,45+0,80 = 2,80

Ahora es necesario calcular la DESVIACION ESTANDAR de este modo:

DE = Raíz Cuadrada de 2,80 = 1,67 habitaciones

Ahora podemos decir que la POSADA ha estimado el VALOR ESPERADO de vender habitaciones diarias igual a 2 habitaciones y que como la varianza fue igual a 2,8 entonces la desviación estándar fue igual a 1,67, por lo que es probable que esta posada venda al día: 2 + 1,67 = 3,67 (digamos 4) al día o bien : 2 - 1,67 = 0,33 habitaciones al día (digamos 0).

El coeficiente de variación es igual a . 1,67 / 2,0 = 0,835 La posada corre un pequeño riesgo, en cuanto que la inseguridad de su venta diaria e igual a 0,835 que es un grado bajo de dispersión en relación al valor esperado.

Y todavía es necesario medir la probabilidad de ese riesgo. Una forma apropiada es determinar la probabilidad para la cual la VENTA DIARIA ESPERADA (2) sea igual a CERO :

0 - 2 / 1,67 = - 1,198
En resumen se comprueba que la probabilidad ( - 1,198) daría un valor igual a CERO:
: 2 - (1,198 x 1,67) = 2 - 2 = 0

Este valor de la probabilidad del riesgo igual a : -1.198 se busca en la Tabla de Probabilidad bajo la curva normal en su cola izquierda o sea entre menos 1,19 y 1,20 que es: 0,119 y 0,117 y su media es : 0.118. Se deduce pues que la probabilidad en la que se incurre al vender las habitaciones diarias es del 11,8% y este es el riesgo de la posada. Mientras que la venta diaria de habitaciones sin riesgo es igual al 88,2% (100-11,8).

Inversión con expectativas inciertas actualizadas

La empresa POSADA DEL MAR piensa invertir 1.000.000 en un equipo para mejorar sus instalaciones y después de estimar sus flujos netos de caja ESPERADOS encuentra que en un período de 4 años de duración del activo, estos flujos son: 500.000,400.000,300.000 y 200.000, después de estimar también los ingresos y los gastos; pero a lo largo del proyecto se estima que los gastos e ingresos pueden variar según el entorno donde se realiza la inversión y por eso los valores estimados de los flujos de efectivo esperados pueden aparecer con estas variaciones porcentuales:

Año 0 de inversión más o menos 5% ( o sea: más o menos 50.000)
Año 1 del flujo de caja esperado más o menos 10% ( o sea más o menos 50.000)
Año 2 del flujo de caja esperado más o menos 20% ( o sea más o menos 80.000)
Año 3 del flujo de caja esperado más o menos 30% ( o sea más o menos 90.000)
Año 4 del flujo de caja esperado más o menos 40% ( o sea más o menos 80.000)

Con esta información se le pide al analista que determine el riesgo que corre la empresa al hacer esa inversión. El tipo de interés de la banca para dar un crédito es igual al 12% al año.

SOLUCION

Lo primero que se debe calcular es la probabilidad que las variaciones de los flujos de caja puedan aparecer en el futuro según las previsiones o supuestos de los inversionistas. Si se calculan las probabilidades de esos supuestos se pueden calcular los valores esperados. Lo primero que se debe estimar entonces son las desviaciones típicas de los resultados previstos, de este modo:

Desviación típica para el año cero

dt para el año cero = raíz de ( - 50.000 al cuadrado) x 0,05 + 0 + (50.000 al cuadrado) x 0,05)
dt para el año cero = raíz de (2.500.000.000 x 0,05 + 0 + 2.500.000.000 x 0,05
dt para el año cero = raíz de ( 125.000.000 + 125.000.000)
dt para el año cero = raíz de (250.000.000)
dt para el año cero = 15.811,4

Desviación típica para el año uno

dt para el año uno = raíz de ( 50.000 al cuadrado x 0,10 + 0 + ( -50.000 al cuadrado ) x 0,10
dt para el año uno = raíz de (250.000.000 + 0 + 250.000.000)
dt para el año uno = raíz de (500.000.000)
dt para el año uno = 22.360.7

Desviación típica para el año dos

dt para el año dos = raíz de ( 80.000 al cuadrado x 0,20 + 0 + ( -80.000 al cuadrado ) x 0,20
dt para el año dos = raíz de (1.280.000.000 + 0 + 1.280.000.000)
dt para el año dos = raíz de (2.560.000.000)
dt para el año dos = 50.596.4

Desviación típica para el año tres

dt para el año tres = raíz de ( 90.000 al cuadrado x 0,30 + 0 + ( -90.000 al cuadrado ) x 0,30
dt para el año tres = raíz de (2.430.000.000 + 0 + 2.430.000.000)
dt para el año tres = raíz de (4.860.000.000)
dt para el año tres = 69.713.7

Desviación típica para el año cuatro

dt para el año cuatro = raíz de ( 80.000 al cuadrado x 0,40 + 0 + ( -90.000 al cuadrado ) x 0,40
dt para el año cuatro = raíz de (2.560.000.000 + 0 + 2.560.000.000)
dt para el año cuatro = raíz de (5.120.000.000)
dt para el año cuatro = 71.554.2

EL VALOR ACTUAL NETO (VAN) actualizado con la tasa bancaria del 12% al año de los flujos esperados es como sigue:

500.000 / (1 + 0,12) + 400.000 / (1 + 0,12 )elevado a la dos + 300.000 / ( 1 + 0,12) elevado a la tres + 200.000 / ( 1 + 0,12) elevado a la cuatro - 1.000.000 = 446.428,6 + 318.877,6 + 213.534,1 + 127.103,6 menos 1.000.000 = 105.943,9

El riesgo actualizado de este VAN se manifiesta a través de su desviación típica actualizada. Entonces vamos a actualizar o sea a llevar a valor presente, con la tasa del 12%, las desviaciones típicas anteriores que ya hemos calculado, o sea: 15.811,4, 22.360,7 , 50.596,4 , 69.713,7 y 71.554,2; como aparece en seguida :

(15.811,4 al cuadrado) + 22.360,7 al cuadrado/ 1,12 elevado al cuadrado + 50.596,4 al cuadrado / 1,12 elevado a la 4 + 69.713,7 al cuadrado / 1,12 elevado a la 6 + 71.554,2 al cuadrado/ 1,12 elevado a la 8. = 250.000.370,0 +398.597.659,8 + 1.626.930.036,5 + 2.462.227.214,0 +2.067.883.536,2 = 6.805.638.816,5
y ahora RAIZ cuadrada de 6.805.638.816,5 = 82.496,2

Recordemos que el valor actualizado del VAN Esperado fue : 105.943,9 y ahora la desviación tìpica actualizada es igual a : 82.496,2 Como en una curva de distribución normal hay un 99,7 % de probabilidad con desviación tìpica igual a más o,menos 3, este proyecto de inversión tendrá posibilidades de alcanzar el VAN comprendido en un intervalo igual a : 105.943,9 más o menos 3 veces (82.496,2), es decir: con un VAN máximo igual a: 105.944 + 247.489 = 353.433 , o con un VAN mínimo igual a : 105.944 - 247.489 = - 141.545 En resumen el inversionista tiene que tener presente que o triplica su VAN esperado con una buena ganancia, o tiene una pérdida que también se triplica. Entonces,EL RIESGO ES EVIDENTE.

Ahora hay que medir la probabilidad de este riesgo. Al hacer los cálculos se obtiene que la probabilidad que se incurra en pérdidas es igual al 9,94% y la probabilidad de que el VAN sea POSITIVO será igual al 90,06% e igual para la TIR que puede ser menor que el 12% en un 9,94% y mayor que el 12% en un 90,06%.

Cómo se mide ese riesgo:

t = 0 - 105.943,9 / 82.496,2 = - 1,284 ; este valor "t" en la tabla de probabilidades se busca entre 1,28 y 1,29, o sea hay que encontrar la media de : 0,5 (0,1003 + 0,0985) = 0,0994 = 9,94% y luego : 100% menos 9,94 = 90,06%.

Feliz AÑO a todos los que observan este blog y vamos a participar

Siempre esperamos que nos pongan en este BLOG sus comentarios, pues su participación y sus sugerencias de lo que esperan encontrar aquí es básico para la persona que administra este recurso educativo.

Estimados rápidos: un proyecto de posada (renovación de una vivienda existente)

Una posada casi siempre comienza con 5 habitaciones con 13 m2 cada habitación y un baño de 2,5 m2. Casi siempre las áreas mínimas de una casa familiar para ser remodelada como posada, consta de:

65,0 m2 para 5 habitaciones, 12,5 m2 para 5 baños. Luego si se desea tener un baño de visitas y una circulación entre áreas entonces se requiere 6,25 m2 adicionales; y también otras áreas como: 5,8 m2 para el mostrador de registro, 8 m2 para una oficina, un baño de empleados de 2,5 m2 y 30 m2 para un área de cocina o sea un total de 46,25 m2. El comedor debe tener una mesa con 5 sillas en un área de más o menos 30 m2.

En resumen las áreas mínimas de una posada de 5 habitaciones es de más o menos : 212 m2 a ser remodelado. Es posible que para hacer esas remodelaciones se deba invertir 2.500 dólares por habitación y otros 2.500 dólares por habitación para compra de muebles y equipos de cocina y tener un capital de trabajo en los bancos.

En total esta inversión de 5.000 dólares por habitación ( o sea 11 millones de bolívares de antes) daría un total de : 5.000 x 5 habitaciones = 25.000 dólares de inversión total; digamos que se utilizaría un financiamiento bancario igual al 60% es decir : 15.000 dólares o sea : 32 millones de bolívares de antes a ser pagado en 10 años a un tipo de interés subsidiado igual al 10% o 12% al año. Si suponemos esas premisas, entonces podemos suponer que la inversión resumen para una posada de 5 habitaciones puede ser igual a:

INVERSIÓN TOTAL 25.000
Crédito 15.000 ( 60% )
Capital propio 10.000 ( 40% )

Para cancelar la deuda bancaria en los 10 años y al 12% de interés anual sobre saldo deudor, entonces el factor de recuperación del capital es igual a 0 ,176984 x 15.000 dólares = 2.655 dólares como cuota o servicio de la deuda a pagar cada año durante 10 años distribuido así : 855 dólares para pagar capital y 1800 dólares de pago de interés para el primer año ; para el segundo año el pago de la cuota es como sigue: 957 para cancelar capital y 1698 para pagar interés; para el tercer año los pagos serán 1072 para pagar capital y 1583 para pagar interés; para el cuarto año 1.200 para pagar capital y
1454 para el pago de interés; para el quinto año, 1345 para pagar capital y 1310 para pagar intereses; para el sexto año, 1507 para pago de capital y 1148 para pagar interés; para el séptimo año, 1687 para pagar capital y 968 para pagar interés; para el octavo año, 1890 para pagar capital y 765 para pagar intereses; para el noveno año, 2117 para pagar capital y 538 para pagar intereses; y para el año décimo o último año, 2371 para pagar capital y 284 para pagar intereses.

Así pues en 10 años cancelamos al banco por concepto de capital 15.000 dólares y por concepto de intereses la suma de las erogaciones anteriores.

Si ahora calculamos las depreciación de la inversión total en un período de vida media de 15 años tenemos 1.667 dólares por año sin valor salvado.

Con estos datos y haciendo un estimado de ventas posible en 10 años y de costos, obtendríamos un Estado de Resultado como sigue;

Ventas estimadas suponiendo que los primeros 5 años se trabaje al 50% de la capacidad y luego 5 años más tarde al 65% de capacidad media entre alta y baja temporada y finalmente 5 años adicionales trabajando al 80% de capacidad. Tendríamos los siguiente:

5 habitaciones x 0,50 x 365 días año = 913 habitaciones año
5 habitaciones x 0,65 x 365 días año = 1186 habitaciones año

Utilizando la tarifa de 30 dólares los primeros 5 años; 45 dólares en los 5 años siguientes y 56 dólares en los últimos 5 años (estimados pesimistas y probables), tendremos las siguientes entradas por venta de habitaciones con desayuno :

913 habitaciones x 30 dólares cada una = 27.900 dólares de venta anual
1186 habitaciones x 45 dólares cada una = 53.370 dólares de venta anual

El RESUMEN DE VENTAS EN LOS 10 AÑOS

27.900
27.900
27.900
27.900
27.900
53.370
53.370
53.370
53.370
53.370

Si ahora aplicamos los costos operativos igual al 25 % de la venta de habitaciones, obtenemos los costos para cada año como sigue :

6975
6975
6975
6975
6975
13343
13343
13343
13343
13343


Ahora podemos restar de las ventas los costos operativos, la depreciación anual y los intereses pagados al banco, para obtener la utilidad que pagaría el 35% del impuesto sobre la renta.


27900 - 6975- 1667 - 1800 = 17.458 menos ISR de 6.110 = 11.348

El primer año se obtiene una utilidad del 41 % sobre ventas sin considerar otros posibles costos generales para mantener, administrar y pagar servicios de luz, teléfono, agua, quizá 4.000 de costes adicionales. Quedarían 7.348 de ganancia neta o sea el 26% de las ventas que es un ratio muy adecuado para el alojamiento turístico.

El flujo de caja sería igual a la utilidad neta más la depreciación menos el pago del capital al banco , o sea : 7.348 + 1667 - 855 = 8.160 dólares al año, que descontado al 20% sería igual a : 8.160 x 0,83333 = 6.800 para el primer año operativo, o sea el 68% de la inversión del capital propio. Lo que indicaría que si se calcula el flujo de caja completo para los 10 años y se descuentan los valores con la tasa del 20% para comparar el resultado con la inversión propia, la rentabilidad debe ser bastante buena para este pequeño proyecto, sin tomar en cuenta la inflación del 35% anual.

Las otras cuatro ganancia netas de los años 2, 3, 4 y 5 serían como sigue:

27900-6975-1667-1698 = 17.560 -6146= 11414 -4000 = 7413
27900 -6975-1665-1583 = 17675 - 6186 = 11489-4000= 7489
27900 - 6975 - 1665 - 1454 = 17804 - 6231 = 11573 - 4000 = 7573
27900- 6975 -1665 - 1310 = 17.950 - 6283 = 11667 - 4000 = 7667

Luego los cuatro flujos de caja de los años 2 , 3, 4 y 5 descontados son:

7413 + 1667 - 957 =8123 x 0,6944 =5641
7489 + 1667 -1072 =8084 x 0,5787 =4678
7573 + 1667 -1200 =8040 x 0,4823 =3878
7667 + 1667 - 1345 = 7989 x 0,4019 =3211

Vamos a realizar los mismos cálculos para los cinco años que faltan :

53370 - 13343 - 1667- 1148 = 37212- 13024 = 24188 - 4000= 20188
20188 + 1667 -1507 = 20.348 x 0,334898 = 6810

53370 - 13343 - 1667 - 968 = 37392 - 13087 = 24305 - 4000 = 20.305
20305 + 1667 - 1687 = 20285 x 0,279082 = 5661

53370 -13343 - 1667 - 765 = 37595-13158 =24437 - 4000 = 20437
20437 + 1667 - 1890 = 18713 x 0,232568 = 4352

53370 - 13343 -1667 - 538 = 38360 - 13426=24.934 - 4000 = 20934
20934 + 1667 - 2117 = 20484 x 0,193807 = 3970

53370 - 13343 -1667 - 284 = 38076 - 13327 = 24749 -4000 = 20749
20749 +1667 - 2371 = 20045 x 0,161506 = 3237

ASì pues el FLUJO de CAJA TOTAL es como sigue:

- 10.000
+ 6800
+ 5641
+ 4678
+ 3878
+ 3211
+ 6810
+ 5661
+ 4352
+ 3970
+ 3237

La sumatoria de estos valores sería como sigue : 38.058 menos 10.000 =28.058, es decir un Valor Actualizado Neto Positivo. Las entradas en el flujo de caja son 2,8 veces mayor que la inversión patrimonial. Si el flujo de caja se descuenta con una tasa del 50%, todavía el VAN sería igual a 6.507 y esto nos indica que es posible que la TIR sea mucho mayor que el 50% , pero en caso de que fuese igual al 50%, esa TIR APARENTE con una inflación del 35%, se transforma en una TIR Real, como sigue:
0,50 - 0,35/ 1,35 = =0,11 = 11%. Y como esa Tasa Interna de Retorno es menos que la Tasa de descuento o costo de oportunidad del 20%, entonces el proyecto tiene problemas en este entorno inflacionario y también de estanflación en el caso de que el país entre en una aguda recesión.

Otra forma de medir el riesgo y la incertidumbre es calcular los valores esperados de los posibles flujos de caja asignando pesos o ponderaciones a posibles resultados.

Año 1

Resultado 6.800 con un peso de 0,4 = 2.720
5.500 con un peso del 0,3 = 1.650
5.000 con un peso de 0,2 = 1.000
4500 con un peso de 0,1= 450

SUMATORIA : 2720 + 1650 + 1.000 + 450 = 5.820 (este valor es el flujo de caja ESPERADO para el año 1). Si hacemos lo mismo para el flujo de caja del año 2, etc.. y otorgamos posibles pesos o probabilidades de varios escenarios podemos lograr una tabla con todos los FLUJOS ESPERADOS. Luego se estiman las desviación típica y entonces el FLUJO DE CAJA ESPERADO tomará un valor en menos o en más. El cálculo es como sigue:

6.800 menos 5.820 = 980 y al cuadrado = 960.400 x 0,4 = 384.160
5.500 menos 5.820 = -320 y al cuadrado = 102.400 x 0,3= 30.720
5.000 menos 5820 = -820 y al cuadrado = 672.400 x 0,2= 134.480
4.500 menos 5820 = -1.320 y al cuadrado = 1.742.400 x 0,1=174.240

LA SUMA 384.160 + 30.720 + 134.480 + 174.240 = 723,600

Raíz cuadrada de 723.600 = 851

Valor esperado de 5.820 más o menos 851; o sea: que es probable que el flujo de caja esperado para el año uno se ubique entre:4.969 y 6,671.

Si dividimos la desviación típica de 851 entre 5.820 = 0,14, como 0,14 se aleja de CERO , el riesgo es elevado y si el valor se hubiese aproximado a CERO, el riesgo disminuye. El riesgo en este caso es alto, para el Flujo de Caja esperado del año uno y quizá para los otros años debido al entorno inflacionario del país.